唐兴通：穿越周期的营销数字化能力建设及趋势洞察

达尔文说过，“并不是现在最强壮的、最聪明的物种，能够存活下来，而是对于环境的变化具有很强的适应性。”

01.除了焦虑，你应该做些什么？

成功的公司，因抓住了“势”而短暂腾飞，而伟大的公司，能穿越周期，实现持续性增长。穿越周期就是要动态地改变组织核心能力。不确定年代企业的核心能力，更重要是动态能力，也就是更新核心竞争力的能力。核心竞争力应随着时代的变化而改变，如果不能自我颠覆就会被时代颠覆。

企业本质上是能力的集合体。建立优势，适时与旧能力说拜拜。能力变革而非企业革命。

穿越周期需要数字化转型，这更多的是在人工选择层面上的演化。人工选择就意味着以顾客价值创造为中心后，组织、企业家和经营者，要站在未来看当下，刷新核心能力，构建持续竞争优势的主动选择。

让我们看一看富士胶片的转型：从需求出发，向利他型能力演化。

富士胶片在确定公司战略增长时，主要的判断是以技术运用及提升作为基础。富士胶片认为战略增长领域考虑到三个点：在新领域公司的技术能力是否有竞争力；其次，新领域的市场是不是有高成长性潜力；最后，富士胶片是否具有新领域核心能力并有能力持续投入资源，获得竞争优势。

通过战略分析，富士胶片选择6大方向:医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料。这6个方向都是成长潜力巨大的市场。同时，这些新市场能很好地融合富士胶片的现有技术的核心能力，以及现有市场和运营能力。

02.穿越周期的动态能力

穿越周期首先需要建立刷新能力的SST模型，即感知环境（Sensing）、确认方向（Seizing）、改变能力（Transforming）。

感知环境是感知社会、政治、经济、科技、人文、消费等方面的变化。

确认方向是指理解变化对企业意味着什么，从而确立能力方向与变化趋势。

改变能力指系统开启动态能力转型管理，刷新组织形式，构建竞争优势。

再进一步，我们需要运用8力模型。

8力模型：即核心的数字化能力；第二层的数字化通用能力（DAC），包含网络连接能力、数据处理能力和安全能力；第三层的符号力、客户力、知识力、意义力、激励力。

03.第二层的数字化通用能力（DAC）

围绕核心的数字化能力，我们首先要建立第二层的数字化通用能力（DAC）。

腾讯CEO马化腾在世界智能网联汽车大会上说：“重塑未来新商业的核心能力是网络连接能力、数据处理能力和安全能力。”

我们认为，数据智能将重新定义行业边界。传统企业刷新自己的数据智能力，注入产品不但会提升个体的竞争，还会扩大行业的边界。竞争的焦点将会从独立的产品，到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的数据智能体系。

数字智能时代将带来产品的新范式。

“智能”和“互联”将赋予产品一系列新的功能和能力，主要分为4类：监测、控制、优化和自动。每一类功能都有自身意义，并为下一阶段的功能打好基础。例如，监测功能是控制、优化和自动的基础。要实现客户价值和战略定位，公司必需选择要发展的产品功能。

A指的是敏捷力（Agile）。

世界充满不确定性，过往的经验不灵验了，过往的常识失效了。除了不确定，我们什么也不能确定。面向未来的世界观里面一个核心的柱子就是不确定性。

敏捷力是应对不确认性的关键，为此我们需要做到敏捷文化、中台建设、柔性组织、

弹性自治和黑客式马拉松。

在数字智能时代，强调连接能力其中很大部分原因来自于传感器、AR和VR大规模的渗透与采用。连接力的背后是传统意义的空间被压缩，在此基础上重构了商业的逻辑与竞争的游戏规则。

连接包含了人与人连接、人与物连接和物与物连接。

智能互联产品不但会影响公司的竞争，更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品，到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。拖拉机制造商可能要在整个农业机械领域内竞争。

比如约翰迪尔公司（John Deere）和爱科公司（AGCO）合作，不仅将农机设备互联，更连接了灌溉、土壤和施肥系统，公司可随时获取气候、作物价格和期货价格的相关信息，从而优化农业生产的整体效益。

04.第三层的五力

客户力，即客户关系经营能力

以Lululemon为例，其流行的基础就是私域经营与客群的运营。

真正令Lululemon火起来的是社群运营策略，在极大程度上增加的品牌粉丝的粘性。通过三大法宝进行口碑营销：大使，社区，产品测试，进行有针对性的市场拓展。

作为Lululemon的大使，积极传播品牌文化，倡导健康的生活方式，彼此之间更像是一同成长，有共同愿景的伙伴。不只局限于运动场馆，教练，还包括社区内各个有影响力的商户。

每家店开业前3个月，员工就需要深入社区，四处打卡场馆，寻找当地的意见领袖和重要的合作伙伴，可能是教练，场馆，餐饮，也可能是某个客群一致的商户。

Lululemon会通过网络APP定期向客人提供免费的瑜伽等活动，活动往往都邀请到非常知名，且优秀的教练。Lululemon的活动成功三要素是：链结——成长——热汗。运动只是一种方式，更重要的是人与人之间真诚的互动。每一次结束后的照片都成为大家朋友圈的素材，每一场活动都是一次宣传。

埃森哲最近的一份针对全球17个国家14个行业的1 000多位高级市场营销经理的调查显示，90%的受访者认为内容营销的策略和执行应该由公司而非乙方公司主导。和乙方相比，品牌自建的内容中心更加了解如何生产“有价值的服务”。

在高盛，刚刚成立的内容制作中心的主要任务不是生产创意广告，而是创造连接公司与客户的纽带。高盛内容中心推出的高盛视点（Exchanges at Goldman Sachs）和高盛简报（Briefings），利用YouTube等平台带来高盛专家的有料有趣的干货分享。

万豪酒店集团挖来了有好莱坞背景的David Beebe。DavidBeebe为万豪酒店集团组建了万豪酒店内容工作室（Marriott Content Studio），并着眼于提升用户的体验和忠诚度。工作室拥有100人左右的团队，管理着万豪酒店在Youtube、Snapchat、Instagram以及Medium四个社交媒体上的官方平台，并策划和执行活动。

企业应该非常清晰坚信：“组织能不能有效的经营知识将是未来竞争组织能力中最为重要的一个竞争点”。如果你不能有效地处理组织内外的知识，不能有效地为顾客创造价值，那么这样的组织中势必要消失在竞争环境中。

企业要从管理时间进化到经营知识，进行知识获取、知识创造、知识存储、知识流动、知识分享。

激励与赋能能力成为组织经营过程中关键点。追求意义感非常重要，员工不只关注金钱回报，还会选择组织的使命和价值观，期待自己投身到那些改变世界的组织。

对企业来说，物质激励能力要会算，精神激励能力要会玩，持续赋能要依靠工具与制度。

05.几个刷新营销能力的案例

新商业模式重构新能力模型：孩子王。

孩子王实现了三大关键转变：一是从经营商品转变为经营人。二是经营要素从广告、营销、价格为导向转变为关系、内容、场景为导向。三是从线下零食店转变为城市儿童的线下社区。

孩子王每个店每年都会举办1000多场的线下活动。育儿顾问全天7×24给宝妈服务，通过数字化工具、电话、门店现场的方式给宝妈宝爸们提供咨询、商品指导、服务选择。在社交和内容打造方面，不仅有专业团队一直在不断地生产亲子相关的内容，更会在每个门店邀请当地三甲医院退休的妇产科医生坐堂。

孩子王每个店里都有国家劳动部认证的育儿顾问，全国超过5000多名。任何一个会员都有专门的育儿顾问负责跟进，可以通过在线、实时工具、电话方式跟育儿顾问互动、咨询、访问，随时满足会员的需求。从2016年开始挺进大服务战略，除了商品外有“成长+”的业务，希望把教育、亲子结合众多的合作伙伴提供给更多的亲子家庭。

在后端，孩子王不断用数字化工具提升管理效率，门店经营的情况可以实时地在手机上看到。每一场大促都可以实时地在系统上看到现场进行情况以及转化率、每张券使用率、毛利率的情况。

美团能力进化，从互联网走向重运营能力。

互联网创业者轻易不碰重运营、重人力的商业模式。美团为了增长、为了进化生存，经营团队做出史上最艰难的决策或者是被逼的一个行为，就是先后招募了超过十万的外卖小哥。

美团创业团队的擅长的互联网产品经理能力，也逐步转变为服务管理能力模型，构建了重运营的方式也为其奠定了很好的发展基础，然后在基础上进化出美团买菜等许多业态。

美团的进化是典型人工选择，以为顾客创造价值为指引主动求变，持续进化。百团大战中大部分企业都被自然选择了，淘汰了，源于没有为顾客创造出价值，缺乏持续经营的核心能力。

新加坡星展银行数字化，第二曲线与创新。

星展银行前身为新加坡发展银行，已经多年蝉联“世界上最好的数字银行”称号。你知道在没有数字化转型之前，星展银行在客户满意度方面常年垫底。拥有充满令人唏嘘的绰号“慢吞吞”蜗牛。

为了赢得新一代客户，星展银行认为它需要利用新技术摆脱传统银行业务的问题。

重塑星展银行的初心：让银行业“快乐”起来。

为此将愿景建立在三个战略原则之上：1，以数字化为核心；2， 让星展银行“隐形”；3，创建“30,000 人创业创新”文化。

创新从模仿开始，星展银行做的很决绝，应该是极致了。内部树立了标杆意识，还特意用黑话暗语来成为亚文化推动数字化转型：用朗朗上口的助记符GANDALF “甘道夫” 以从领先的科技公司汲取经验：

G像谷歌这样的开放、开源；

A像亚马逊一样云平台建设

N像 Netflix 大规模使用数据和自动化，实现个性化推荐；

A像苹果一样设计系统，用户体验；

L追随LinkedIn的的思考，推动员工培训学习；

F建立像 Facebook 的社交网络社区。

而“D”呢？就是星展银行如何行业化，本地化应用。