2022-12-02 10:17:22       
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研发管理系列课程

【课程背景】

很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车,技术创新无效,知识和技术积累主要依赖员工个人,研发资源不足,产品缺乏市场导向和竞争力,面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题!

随着华为公司的产品成功越来越受到关注,也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发(IPD Integrated Product Development)。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内,众多成功企业(如三星、飞利浦等等)都采用了类似的管理体系,并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后,越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系,行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等,尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异,但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

【课程收益】

系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发(IPD)的精髓、架构和方法

树立正确、系统的研发理念与原则,学习国际上先进成熟的研发管理模式

学习如何进行以市场为导向的产品研发,解决市场与研发脱节的问题

找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道,如何使矩阵结构和研发团队有效运行

掌握建立研发流程体系的思路和方法,如何使研发流程具有可操作性

学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

如何在产品开发中构建产品的质量,打造高质量的产品

【课程特色】

特色一:实战性强:李博士讲师为资深咨询顾问,具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验,帮助企业突破瓶颈,指导企业管理团队打过胜仗,所讲内容为亲自实战后的提炼总结,理论少,干货多,专业、实战;

特色二:定制化:每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发,内容针对性强;

特色三:532训战结合:每次课程均有50%的时间实战讲解;30%的时间为讨论和演练环节,课堂现场做出方案,做实战模拟,学员体验感强;20%的时间为理论讲解环节。

特色四:课程理论与实战经验源自华为,但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等

【课程时间】12 小时

【课程大纲】


一、企业在产品研发中面临哪些问题?

1、未形成正确的、系统的研发理念

系统意识

投资意识

客户意识

2、缺乏前瞻性、有效的产品规划

产品方向不明确

缺乏主动的产品规划

产品开发缺少产品平台支撑

缺少制造管道管理

3、研发流程流于形式

流程与实际脱节

流程可操作性差

异步并行的端到端开发流程缺失

4、在开发过程中缺乏投资决策评审

无决策机制

没有设置DCP点

高层对技术干预太多

反对缺少沟通的决策机制

5、产品和技术/平台开发杂糅,ITD缺失

产品与技术开发未分离

缺乏技术规划

缺乏技术开发组织

6、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

无统一目标

官本思想

协作困难

缺乏有效的项目运作机制

7、项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等)

工作量估算不准

集成计划可执行性差

项目各环节质量把控不足

矩阵管理职责不清

风险评估不足

缺乏有效沟通

8、缺乏继承和共享机制,每个项目都是全新的

每一个项目都从造轮子开始

共性问题重复出现

技能和经验没有传承和分享

9、研发管理“后继乏人”

技术型主管管理能力不足

有全局观,既懂市场又懂技术的产品经理缺失

项目经理不对项目负责

案例:捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例

二、解决研发问题的最佳方法论是什么?--IPD

1、IPD的概述

什么是IPD

为什么用IPD

IPD的核心思想

IPD给企业带来的好处

案例:IPD在IBM和华为的重视程度,以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果

2、IPD的框架

产品研发管理体系演进的路标和级别

各级别的主要特征

IPD框架的全景图

IPD流程层次结构

IPD流程概览

市场驱动的集成产品研发(IPD)3+1模型

案例:捷顺科技产品研发全景图:需求管理、产品规规划、产品开发、技术平台规划和开发

三、如何实践IPD产品开发是一种投资行为?

1、多产品多项目的投资组合管理

组合管理概念

为什么需要组合管理

组合管理与战略管理的关系

产品组合决策工具

产品组合对资源配置的指导作用

案例:产品组合示例

什么是项目组合

案例:项目组合示例

项目、项目集与项目组合的关系

项目组合管理决策工具

分组讨论:公司在产品组合和项目组合上做得如何?

2、分阶段的投资决策评审与技术评审

什么是决策评审DCP

为什么需要DCP

决策评审组织

产品决策关注什么

决策依据

新产品开发决策评审过程

决策评审与技术评审分离

技术评审操作中的常见问题

技术评审体系的分层分级

技术评审的目的

技术评审涉及的角色与职责

如何下评审结论

案例:ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

分组讨论:决策评审和技术评审上做得如何?

3、预算管理及研 发定岗定编

面向产品线基于产出的预核算管理及激励

基于去年产品线的财务核算

产品线基于财务核算的虚拟预算

研发人员的定岗定编

4、绩效 考核和奖金分配

四维三类的绩效考核指标

按产品线或产品的绩效考核指标设计

按产品线或产品的奖金分配

示例:产品线奖金分配

产品线奖金分配的价值导向

讨论:分组讨论公司在“研发预、核算,绩效考核,奖金分配”方面面临的挑战和问题

四、如何落实从客户需求到产品规划的市场重组?

1、市场重组概念

为什么需要市场重组

市场管理的责任主体

从客户需求到产品规划的市场管理过程

2、端到端的需求管理流程

为什么要有OR流程

OR定义

产品包需求(OR)流程的重要位置

从客户需求到产品实现的演进

基于IPD的需求管理体系

端到端的需求管理流程框架

公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队

需求收集

需求收集渠道

需求收集方法

需求收集机制

需求的收集范围

需求分析

需求分析工具:JTBD&$APPEALS

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

需求分发

需求实现

需求的验证和确认

讨论:公司在“需求组织,需求流程,需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

3、市场细分与选择

为什么要进行市场细分

常用的市场细分维度

案例:市场细分示例

检验每个细分市场可行性五个维度

如何选定目标市场

示例:市场吸引力要素评分表

示例:竞争地位要素价值评分表

示例:SPAN与FAN分析结果

4、产品定位与商业设计

目标市场产品竞争分析

预测目标细分市场的收入

设定公司财务目标

利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

明确填补收入缺口的关键行动

新产品的商业模式设计

讨论:公司在“商业模式”五个领域方面面临的挑战和问题

5、产品路标规划与charter开发

组合路标决策的六个步骤

定义权重框架

确定所有潜在的项目

将项目分成不同的组

根据权重框架给项目打分

明确项目之间的相互依赖关系

将一个路标内的项目进行排序

举例:某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

举例:产品线路标规划

Charter开发流程(CDP)

Charter项目输出件

分组讨论:公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题

五、如何构建端到端运作的流程重组?

1、组织结构类型

2、典型的矩阵式组织架构

3、组织设计要实现六大分离

4、业务线几种常见的跨部门团队

5、IPMT&PDT职责及运作机制

IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会机制

IPMT的决策表决

PDT职责

PDT的组织设置

PDT是跨部门的重量级团队

PDT核心组成员的主要职责

扩展组成员的职责

职能部门经理的职责

研发项目经理和PDT经理的区别

PDT各代表职责

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

版本项目的设置

系统工程师的设置

PDT周例会

PDT月度例会

分组讨论:公司目前的IPMT&PDT职责及运作机

6、IPD端到端拉通的结构化产品开发流程的层次结构

示例:JS公司新产品开发流程概览

7、集成产品开发一级计划

8、IPD六个阶段流程

概念阶段主要活动

计划阶段主要活动

开发阶段主要活动

验证阶段主要活动

发布阶段主要活动

生命周期管理阶段主要活动

9、流程重组过程中的几个注意点

分组讨论:公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题

六、如何实现产品重组?

1、IPD产品重组的内容

2、基于技术货架的分层交付

3、SE的主要工作职责

4、产品与技术关系树

5、产品开发与技术开发的区别

6、技术开发如何支撑产品开发

7、核心(关键)技术规划过程

8、产品的版本管理

9、技术开发团队和技术管理团队

10、技术开发的特点及管理上的差异

分组讨论:公司在“产品重组:产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。

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