主讲：李凤山 博士
【课程背景】
很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
【课程收益】
系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发的精髓、架构和方法
树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式
掌握集成产品开发的3+1模型，构建企业持续竞争力
学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
掌握如何构建打造竞争力的产品平台和技术
学习领先企业在实施集成产品开发方面的实践经验
如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等
【课程时间】6小时
【课程大纲】
一、产品思维概述
1、产品集成开发的核心思想
产品开发是投资行为
基于市场的创新
基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略
技术开发与产品开发分离
跨部门协同
结构化的并行开发流程
产品线与能力线并重
职业化人才梯队建设
2、集成产品开发给企业带来的好处？
HW案例
3、集成产品开发的核心思想是实现3+1模型
产品开发是一种投资行为
市场重组
流程重组
产品重组
二、3+1模型：产品开发是一种投资行为
1、产品项目组合管理
为什么需要组合管理
产品组合决策工具
产品组合及对资源配置的指导作用
项目、项目集与项目组合的关系
项目组合管理决策工具
2、决策管理
为什么需要决策评审？
PAC组织-构成
决策依据
产品决策关注什么？
新产品开发决策评审过程
决策评审与技术评审分离
技术评审常见问题
技术评审体系的分层分级
TR的目的
如何下评审结论？
案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
3、产品预核算管理
面向产品线基于产出的预核算管理及激励
产品线基于财务核算的虚拟预算
基于去年产品线的财务核算
研发人员的定岗定编
4、绩效考核奖金分配
四维三类的绩效考核指标
按产品线或产品的绩效考核指标设计
按产品线或产品的奖金分配
示例：产品线奖金分配
产品线奖金分配的价值导向
分组讨论
任务：分组讨论公司在决策评审和技术评审上做得如何？
三、3+1模型：市场重组
1、市场重组概念
为什么需要市场重组
市场管理的责任主体
2、端到端的需求管理流程
为什么要有OR流程
产品包需求（OR）流程的重要位置
端到端的需求管理流程框架
跨部门需求管理团队：RMT
PL-RMT的组成及职责
需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集机制
需求的收集范围
需求分析
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四个关键点
需求管理的考核指标
需求分发
需求实现：从客户需求到产品实现的演进
需求的验证和确认
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
3、市场细分与选择
八种细分市场的类型
市场细分流程的七个步骤
第1步：审视市场细分的框架“运作规则”
第2步：谁在我们的市场中购买？
示例：谁购买 - 以迪斯尼为例
第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例
第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例
第4步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例
第5步：他们为什么在我们的市场里购买？
示例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例
第6步：最终选定初步的细分市场
第7步：对细分市场进行验证
示例：检验每个细分市场的可行性
分组演练
练习：公司的市场如何细分？
要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题：
谁买你的产品？
买你的什么产品？
为什么要买你的这些产品？
4、产品定位与商业设计
如何选定目标市场？
市场潜力（吸引力）
竞争能力
财务回报
对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
示例：市场吸引力要素评分表
示例：竞争地位要素价值评分表
财务回报分析
完成目标细分市场的SWOT分析
目标市场产品竞争分析
完成深入的细分市场$APPEALS分析
案例：细分市场简介模板
分组演练
请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析；
细分市场业务计划制定步骤
预测目标细分市场的收入，确定初步的收入目标
设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析
利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径
明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
明确填补收入缺口的关键行动
关键行动可参照不同组合相应的投资策略
对于每个细分市场，业务制定包括四个步骤
业务战略制定第1步：收集/分析前面的分析结论
业务战略制定第2步：制定简要的战略目标描述
业务战略制定第3步:定义每个细分市场价值定位
价值定位描述的一般格式
我为什么应该向你购买？（举例）
业务战略制定第4步:明确业务计划各要素的具体行动
业务计划的6个要素
产品包
销售渠道
订单履行
定价/条款
技术支持
综合营销宣传
明确业务计划各要素的具体行动
举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划
分组演练
请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。
5、产品路标规划与charter开发
组合路标决策的六个步骤
第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤
确定分类模型：Ansoff
定义评估的属性和要素：SPAN&FAN
向每个要素分配权重
第2步：确定所有潜在的项目
第3步：将项目分成不同的分类种类
第4步：根据权重对项目打分
市场吸引力的评分
竞争地位的评分
财务要素的评分
举例：某产品线的项目评估分级
第5步：明确项目之间的相互依赖关系
第6步：将一个路标内的项目进行排序
举例：某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
产品线路标规划
Charter开发流程（CDP）
Charter项目输出件
分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题
四、3+1模型：流程重组
1、跨职能领域的产品团队
2、集成产品开发流程框架介绍
3、业务线几种常见的跨部门团队
4、PDT团队成员职责
5、组织设计要实现六大分离
6、端到端拉通的结构化产品开发流程
《XXX新产品开发流程概览》
7、集成产品开发一级计划
8、集成产品开发六个阶段流程
概念阶段主要活动
计划阶段主要活动
开发阶段主要活动
验证阶段主要活动
发布阶段主要活动
生命周期管理阶段主要活动
9、流程重组过程中的几个注意点
分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
五、3+1模型：产品重组
1、产品重组的内容
2、什么是平台？
3、定义产品平台关键之一：技术与产品分离
4、定义产品平台关键之二：基于公用基础模块和异步开发
5、定义产品平台关键之三：从产品中分离产品平台
6、业务分层模型：基于技术货架的分层交付
7、产品与技术关系树
8、技术规划流程（TPP）框架
9、核心（关键）技术路标规划
10、技术/平台项目Charter开发流程
11、技术规划团队角色定义
12、SE的主要工作职责
13、产品开发与技术开发的区别
14、平台和技术的迁移
15、技术开发和技术管理相关团队
16、技术开发的特点及管理上的差异
