麦当劳需要洗心革面

本周一刚刚发布季度财报的麦当劳公司，可谓才出油锅，又进火坑。

这份季度财报显示，该公司的全球同店销售额下降了4.8%，超出了此前的下跌预期（1.2%）。曾经迅速增长的亚洲市场，更是下降了12.6%，超过了此前8.4%的下跌预期。

对于这家市值720亿美元的汉堡包巨头来说，现在的确是一个颇具讽刺意味的时刻。就在已经走过65个年头的麦当劳公司解雇首席执行官唐•汤普森12个小时之后，丹尼•梅耶14年前创立的Shake Shack汉堡餐厅在纽交所成功上市，当日收盘价是IPO价格的两倍，从而使该公司的市值达到17亿美元。

没错，麦当劳是西式快餐市场上的“大块头”，它在全球130个国家开设的3.8万家分店雇佣了200万名员工，每天为全球6800万人提供服务。尽管如此，还是挡不住食客和投资者纷纷投向质量更高，也更好玩的Shake Shack、Five Guys Burgers and Fries、In and Out Burger和Smashburger等市场新入者的怀抱。不过，尽管遭受了一些小小的挫折，但麦当劳或许已经做好了反击的准备。

虽然麦当劳的管理层和董事会犯下了一些战略和运营上的错误，不过没有人否认公司需要变革，也没有人非难在麦当劳备受爱戴，虽然不怎么成功的领导人唐•汤普森。另外，麦当劳的董事会也不需要外部的维权投资者来推动公司所需要的变革。

麦当劳的失误远比其苦涩的财务结果更为复杂。最近的数据显示，麦当劳的同店销售额已经出现了12年来的首次下滑，同时麦当劳的销售收入也连续五个月下跌，利润也大幅缩水。这些财务数据表明，麦当劳的战略、执行、领导等方面都出了问题，并不是行业性的不景气。不仅仅是它的竞争对手日益火爆，就连原先从麦当劳剥离出来的Boston

简言之，麦当劳是被一种品牌认知悖论绊住了手脚：质量一般的产品，令人迷惑的信息，包括过于低姿态的外卖服务，都加剧了品牌形象的下滑。它目前主要有五大困境：

（1）食品质量。麦当劳也尝试过健康食谱，但没有成功。人们现在经常把麦当劳和“粉红肉渣”（含有可用于制造化肥和清洁剂的氢氧化铵）联系在一起。直到2011年知名大厨杰米•奥利弗公开爆料后，麦当劳才停止使用这种材质。想想麦当劳汉堡还曾被珍•梅尔等营养学家吹捧为健康饮食，真是可笑可悲。2014年6月，《消费者报告》将麦当劳列入美国最差的汉堡供应商之列。同样走低价路线的Wendy’s餐厅却做得更好。与此同时，一份Shake Shack双层汉堡，配上薯条和黑白奶昔，能够提供2000卡路里的热量，远远超过麦当劳的同类产品。

（2）食品安全。过去，麦当劳的食品安全性在亚洲、中国和中东等地一直受到追捧，但是在2014年关掉一家肉品加工厂并不断爆出食品安全问题后，麦当劳和百胜餐饮集团的信誉遭受重创。

（3）定价政策。麦当劳试图引诱人们放弃廉价食品，转而选择它正在推出的高质量的快餐，这种做法使得传统顾客不禁疑惑，价格到底还是不是麦当劳的营销重点。现在，引领简约和低价风的是Sonic Burger，而不再是麦当劳。

（4）标准化VS定制化。麦当劳因长期不允许顾客“提出符合自己口味的制作要求”而饱受诟病。所以，他们转向另一个极端。现在提供的多达130多种产品，让顾客眼花缭乱。与此同时，作为快餐业立身之本的服务速度却显著降低。

（5）供应链管理。麦当劳曾经是无与伦比的供应链管理大师。但当原料在洛杉矶港发生延误时，麦当劳并没有制定没有任何有效的应急计划，最终导致一些关键市场（比如日本）连薯条都供应不上。

为了挽救因品牌形象、产品质量和定位及运营问题导致的业绩损失，麦当劳也尝试过一些权宜之计，比如增加汽车穿梭窗口的数量（这些窗口贡献了其营业额的70%），并推出目前这款以“示爱”为主题的怪异广告，但所有这些都无法解决食品质量、运营和形象方面的深层问题。它在“超级碗”上打的“用爱付款”（Pay it with Lovin）广告也遭到了无情的嘲笑，其副作用估计要延续到情人节，当这轮广告按照计划结束的时候。

另一个更深层的问题是公司领导层的继任人选。在过去十几年，麦当劳已经更换了五位CEO。广受尊敬、经验丰富的唐•汤普森当年并不是董事会钟意的人选，事实上他在候选名单里只排在第三顺位。

前CEO吉姆•斯金纳看中的继任者麦克•罗伯茨于2006年辞职，据报道，他曾报怨过斯金纳对他的继任安排不够确定。另一个曾一度提上议事日程的人选是拉尔夫•阿尔瓦雷兹，但在2009年的一天，这位55岁的高管突然宣布将于次日“退休”，理由是他突然发现自己的膝盖有问题，这件事在公司上下引起了不小的震动，因为当时关于他个人操守问题的议论再度传开。针对他跟女下属保持不正当性关系的公开指控，迫使阿尔瓦雷兹不得不在CEO杰克•格林伯克将其解雇之前离开公司。

斯金纳自己也没想到能坐上CEO的宝座。前两位CEO都是英年早逝，詹姆斯•R•坎塔卢波死于心脏病发作，他的继任者查尔斯•H•贝尔因罹患癌症离职。（贝尔于2005年1月去世。）

坎塔卢波的前任杰克•M•格林伯格在60岁时退休，退休前他刚刚成功推出了一款以“为你制作”（made for you）为主题的广告，同时推出了一些轻度定制的产品。当时恰好也是麦当劳连续遭遇7个季度收益下跌之时，与唐•汤普森的处境有些相似。

对坎塔卢波和贝尔的任命起初并没有给股东留下好印象，因为这些人事安排显示，该公司出现了“近亲繁殖”的问题。在贝尔短暂的CEO任期内，麦当劳因为食品的健康性受到攻击。特别是记录片《超码的我》上映更加剧了这种攻势。在贝尔的领导下，麦当劳向食谱中加入了一些健康选择，使父母们可以用果汁和苹果片换掉孩子的薯条和软饮料。为了不刺激消费者，“超大号”这个概念也被从产品中剔除了。在短暂的任期内，贝尔的举措成功地扭转了局面，该公司的股价在其任期内上涨了24%。贝尔也推出了麦咖啡和味道相当不错的Newman’s Own咖啡。

后来由于贝尔的健康状况每况愈下，吉姆•斯金纳接任了CEO一职。斯金纳最大的成就——“制胜计划”战略，成功地扭转了麦当劳的利润下跌之势。他的战略将重点放在改善现有门店的运营上，而不是向过去一样追求盲目扩张。麦当劳希望实现“更快、更友好的服务；更美味的食物；更有吸引力的氛围；更好的价值；更犀利的营销”目标。在斯金纳及其团队的带领下，麦当劳的总销量成功上涨，从2004年的501亿美元增长至2008年的701亿美元。

事实上，就在这段时期里，麦当劳管理层还隐藏着其他一些商业明星，比如CFO马特•波尔，以及前法务总顾问、麦当劳子公司Boston Market的CEO杰夫•金德勒等。（金德勒后来从麦当劳离职，成为辉瑞制药公司的法律总顾问，后又担任了该公司的CEO）。另一位是刚刚被任命为CEO的史蒂夫•伊斯特布鲁克。他曾一度离开公司去运营其他的欧洲快餐连锁公司，这段经历为他提供了宝贵的外部视角。从这层意义上说，伊斯特布鲁克的轨迹与可口可乐前CEO内维尔•艾斯戴尔很相似。

伊斯特布鲁克看起来的确是一个出色的选择。他曾经担任过麦当劳的品牌管家，在欧洲也是一个非常出色的运营高管，成功地领导过企业扭亏为盈，并且向核心菜单上加入了非常成功的有机健康食品。他还引入了具有吸引力的现代化店面设计，而且支持各种具有前景的数字战略。

因此，尽管麦当劳犯下一些无心之过，但却没有什么管理上的重大过失。而且他们已经认识到需要承认错误，对领导层进行改革，那些付出了艰苦努力的高管不应该被非难。另外，麦当劳也不必依赖媒体宣传或代理权争夺战等戏码来促进改革。在董事会的投资下，麦当劳已经具备了很深厚的“板凳实力”，使新一届有准备、有实力的领导人能够在尽量不造成内外混乱的情况下接管公司。

译者：朴成奎

审校：任文科

本文作者Jeffrey Sonnenfeld是耶鲁大学商学院领导力研究高级副院长兼管理学教授，同时也是耶鲁高管领导力学会会长。