2021年08月01日    吕远洋 人力资源杂志     
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原创 吕远洋 人力资源杂志

 

华为发展的这30年历程,大致上也是可以划分为四个阶段的:

第一个阶段是从1987年成立到1995年;

第二个阶段是从1996年到2003年;

第三个阶段是从2004年到2012年;

第四个阶段是从2013年到现在以及未来的几年时间。

活下去

第一阶段(1987-1994)

01

从直线制到职能制,野蛮生长到趋向规范

1987年,任正非与5位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。创业初期的华为只是转售他人设备,人员数量较少,只有6个人,部门功能单一,通过直线制管理。

到了1991年,公司增加到了20几个人,这时的组织结构,仍是非常简单的

中小企业普遍采用的直线型组织结构,所有员工都是直接向任正非汇报

直到1992年,销售规模突破亿元大关,员工人数也达到了200人左右。组织结构开始从直线型的组织结构转变为直线职能制的组织结构,除了有业务流程部门,例如研发、市场销售、制造,也有了支撑流程部门,例如财经、行政管理等

战略转变

第二阶段(1995-2003)

02

到了1996年,又开始广泛进军国际市场。随着华为的战略发生着巨大的变化,组织结构也在进行调整,部门名称趋于规范化

从1998年开始,华为聘请IBM咨询顾问对公司进行流程改造项目(主要内容涵盖集成产品开发IPD;集成供应链ISC;客户关系管理CRM),到2003年,该项目获得了很大的成功,其组织结构也跟随这些变化进行了相应的调整。

这一时期,华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的障碍,劣势日益突出。

一方面,缺失专门的职能结构,管理者负担变得越来越重,部门之间的协调也很困难;

另一方面,华为的员工数量也极速的增加,到1998年员工总数已经接近8000人,销售规模接近90亿,如果还沿用原有的组织结构进行管理,必然制约公司的进一步发展。

因此,在此基础上,华为在不断进行的管理变革工作中,开始进行组织结构的调整,从划小经营单位开始,建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。

华为这种二维矩阵式组织结构,极大促进了华为的战略转变和成功实施。由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理,自主经营独立核算,极大调动了华为内部员工的积极性、主动性,并且使得子公司内部的高层领导者摆脱了日常事务,集中精力去考虑宏观战略。

同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。而华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道,极大节约了华为的综合成本,也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步。

走向全球化

第三阶段(2003-2011)

03

从二维矩阵制到矩阵式跨国集团:先建烟囱后拉通

2004年后,华为再次进行组织结构的调整,但基本上是在2003年的基础上进行优化,但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式,以化小利润中心的模式,加快决策速度,适应快速变化的市场。

这次组织机构的变革,使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟;同时,公司辅以财务、人力资源等变革项目,全面展开公司业务流程变革,引入业界实用的最佳实践,并建设了支撑这种运作的完整IT框架

生态布局,全面开花

第四阶段(2012-至今)

04

从弱矩阵到强矩阵:项目中心制运作

2019年,任正非2019年3月29日在消费者BG“军团作战”誓师大会上的讲话:今年公司的改革重点,一是运营商BG(CNBG),二是消费者BG。

CNBG改革是我们亲自抓的战略重点,集中精力把管道联接业务做成世界战略高地,所以我们授权CBG“军团作战”,让你们自主改革。

授权什么呢?组织结构设计和薪酬体系,消费者管委会对业务体系仍然有管辖权利。在组织设计和薪酬分配的界内,放开让你们做实验,给五年时间,看看你们能不能打造一支铁军。

这一时期进入了以项目为中心的运作阶段,通过上面逐年组织结构的变化,华为重点做好集权和分权的平衡,在公司级的战略制定和信息发布上统一步调,在小的战术实施上分散实施、自主经营、分灶吃饭。

明确以项目为中心的预算和考核机制,通过项目向职能部门进行资源买卖和资源评价,确保人人进项目,实现“内部资源的市场化”。

做好项目和职能部门间的分工定位,职能部门聚焦技术规划、能力建设和任职资格认证,项目组织做好经营管理、业务管理和价值分配。

预算方案由区域、客户、产品下的各个经营单元根据市场可能实现的年度收入来规划投资规模,集团只控制年度毛利率、人均毛利或投资回报率水平,且依据市场变化情况按季度或半年度调整。

这样的预算是弹性授予和弹性执行的,有助于资源随业务的变化而动态匹配,有效避免了投资的浪费。

华为组织管理的价值导向,华为由五个鲜明的主张构成,即开放式组织理念、使命驱动、系统整合、学习型文化、自我批判。这些组织主张和落实构成了华为不断向前发展的驱动力(如下图)。

管理组织创新实践-神秘组织蓝军

华为有个部门叫B部,也就是蓝军。“蓝军”扮演假想敌部队,当战争来临时,红军来抵御蓝军的入侵,蓝军部队作战方法是:“出人意料”的,这就给红军带来了很大的威胁,只有经常与他们“打交道”才不会打败仗,强大的“蓝军部队”使“红军部队”在演习中不断进步。

任正非曾在讲话中指出:“华为的蓝军存在于方方面面,内部的任何方面都有蓝军,蓝军不是一个上层组织,下层就没有了。

我认为人的一生中从来都是红蓝对决的,我的一生中反对我自己的意愿,大过我自己想做的事情,就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。

华为的蓝军存在于任何领域、任何流程,任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量,公司乐意容忍。

要团结一切可以团结的人,共同打天下,包括不同意见的人。百花齐放、百家争鸣,让人的聪明才智真正发挥出来。那些踏踏实实做平台的人,他们随着流程晋升很快,也不吃亏。这样既有严肃又有活泼,形成钢铁队伍!”

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