商业模式创新从“讲故事”开始

　　这其中，与他人分享这种愿景的重要工具不是会计学，更多的与讲故事的能力有关，强调的是自己和自己的公司的独特之处。正如Magretta（《商业模式缘何重要》，《哈佛商业评论》2002年9月）指出：“事实上，商业模式都是一些故事——说明企业如何运作的故事。如同一个好故事，一个好的商业模式包含准确刻画的角色、可信的动机以及洞悉价值的故事情节。商业模式还回答了一些基本问题：我们在这项业务中如何赚钱？潜在的经济逻辑——解释我们如何能够以合理的价格给顾客提供价值——到底是什么？”而金山公司前CEO、天使投资人雷军先生则直言不讳地要求创业者讲故事：“我觉得你要能把故事给我说明白了，你就可以从我口袋里面拿到钱，如果是我看不懂的事，我绝对不干。如果创业的故事不能说服自己，那就没有可能说服投资人。那么，怎么说服自己呢？就做沙滩演练，你具备什么条件、你每一步怎么走、你怎么切入、怎么壮大、怎么过门槛，如果把这些讲明白了，而且你的的确确练过基本功，觉得你融到资的可能性非常大。”由此可见，讲故事的方式既是在新经济发展过程中推广商业模式的方法之一，更是商业模式走向成功的必须。

　　从零到百分之百的商业模式创新

　　市场永远不变的法则就是市场永远在变，以静制动、以不变应万变只能应用于某个事件或某个时间段的市场形势。为了应对改变与竞争，就要改变一切能改变的东西，这包括思想、环境、目标、方法、团队以及行为方式等等。在这种背景下，创业者的“故事”的核心价值在于是否独特，而这种独特依赖于将其想法或创意作进一步探索与整合，其核心的革命在于进行0～100%的创新。

　　这种创新既可以是结构性的，也可以是关键环节与关键领域，还可以是局部性的或流程性的操作方式。因而，企业在每一个经营环节上的创新都可能演变成一种新的商业模式。从目前来看，对商业模式展开0～100%的创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。以下我们从技术、产业价值链、管理的三个层面，列举对商业模式展开0～100%的创新的具体例子：

　　一如借助互联网或信息技术的发展，对商业模式展开0～100%的创新。互联网把世界联成了整体，导致“大脑”与“肢体”的功能分解，“大脑”控制类的企业越来越大，面向终端的直接反应部分越来越小。互联网为商业模式创新提供了人类一次最丰富的商业实践，因为互联网提供了商业模式的独特性。从这个意义上说，互联网扩大了企业的边界，改变了企业对企业（B to B）、企业对个人（B to C）的交易方式，为直销模式、电子商务等提供了基础，并在诸多领域形成了若干成熟的商业模式。同时，互联网削解了企业的层级差别、拆细了企业的价值环节，使人、才、物、产、供、销六个环节被细分成更多的细节。在此背景下，一些企业以商业模式为核心留下了关键的环节，其他环节被0～100%不等地被分解或外包出去，优化资源配置并提高企业核心能力与经济效益。比如，过去销售环节的一个客户服务内勤，即应对客户的问题的人，现在分化为呼叫中心的功能，或者成立一个规模较大的呼叫中心，或者被完全外包，由专业公司承担。对于所有的环节是0～100%，可以全要，也可以全不要，也可以留下50%。

　　二如凭借其他专有技术的独占，对商业模式展开0～100%的创新。新技术提供了新做法的可能性，构成了商业模式的技术独特性或技术门槛，也是能够保证企业商业模式不易被模仿的有力武器。好的商业模式需要企业有能力配置各类资源，必须通过一定的技术保证其实现，如果不掌握相关的核心技术就无法保证商业模式不被其他企业模仿。创业者必须经过一系列的探索，包括新技术的研发、各类技术的整合等。许多获得风险投资的企业都是因为掌握了相关的核心技术，并以为门槛设计出独特的盈利模式或商业模式获得投资者的青睐，并保证有能力在激烈的市场竞争中取得商业模式创新的成功。如空中网基于2.5G技术为手机用户提供的彩信、互动娱乐等无线数据内容和应用服务，以增值服务商（SP）的角色加入由运营商、设备厂商、终端厂商组成的移动数据服务产业链。正是基于2.5G技术才实现了对服务范围、服务方式的100%的创新，形成一个细分的行业。另外，也可能是以一系列专有技术或关键技术沿产业价值链向高端环节爬坡，抢占产业发展的制高点与主导权。如从事闪存的研发、制造和销售以及对闪存技术授权的深圳市 朗科科技（300042） 股份有限公司，以研发、专利和品牌三维一体的企业发展模式，并通过不断的技术创新、发展自主知识产权体系、维护自主知识产权和有效的专利运营，将知识产权转变成了可持续性的专利收益，从而成功实现了专利盈利的商业模式。该模式的主线是以闪存盘及其诸边应用技术为核心，在全球范围内进行专利布局，通过专利授权以及起诉侵权者，在诉讼和解后与侵权者签订专利授权许可协议，收取专利许可费。

　　三如凭借产业价值链融合，对商业模式展开0～100%的创新。这种“融合”表现在多个方面，可能是用同一种业态将不同领域与环节的业务连成一片，可能将不同领域或环节合起来用同一种方式或渠道去做，也可能将不同领域的技术融合形成新的产品或服务等等。如北京无限讯奇信息技术有限公司，作为中国移动12580综合信息服务门户的独家合作伙伴，该公司构建了中国国内第一个基于语音、互联网、WAP、短信、彩信、位置服务的综合信息服务门户。在传统语音业务几近饱和的情况下，依托庞大的用户群体，通过深度挖掘客户需求并扩展客户价值链，12580快速成为语音搜索领域的龙头，其搜索的范围也由最初的机票、酒店延伸至日常生活的各个领域。同时，12580构建了双向收费的盈利模式。一方面向用户收取以话费为载体的信息服务费；另一方面，实施“后向收费”，即获取来源于排名、广告等业务的收益。通过与中国移动的话费分成、短信订阅服务、广告、合作酒店或航空公司的返点，无限讯奇培育出新的利润增长点，而基于手机平台的各种创新与移动互联网的发展，无限讯奇已成为中国国内最大的语音搜索服务商。

　　四如通过对某一环节0～100%的挖掘，打造全新的商业模式。这种“挖掘”表现在多个方面，可能挖掘一个产品或一种服务的价值链条，可能是挖掘在企业价值链某一环节上的行为方式，也可能是对全新领域的创新与构建等等。如主要向患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务的 爱尔眼科（300015） 医院集团股份有限公司。该公司在实践中摸索出“三级连锁”模式：第一级放在上海，定位为技术中心和疑难眼疾会诊中心；第二级设在省会城市，为利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供验光配镜和常见眼疾的诊疗；第三级连锁模式适应中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情，并有助于通过收购或股份合作等方式将各区域性眼科医疗机构结成利益共同体，避免业务发展过程中的阻力。通过“三级连锁”式的100%营销创新，率先构建了覆盖全国的营业网络，成为中国目前规模最大的眼科医疗连锁机构。而该企业也因此获达晨创投720万元投资，并于2009年10月登陆创业板，实现与资本市场的对接。

　　五如依托产业价值链分解，对商业模式展开0～100%的创新。许多的创业者，其成功不仅取决于自身的综合积累和坚韧的奋斗，更关键的是将他自身的洞察力与重大产业或新兴产业开始的那一个机遇点相结合，并以此为基础对商业模式展开0～100%的创新。比如，在企业内部的人财物产供销体系中，除核心能力相关环节外，其他功能从0～100%迅速外延，其中100%外延的环节是外包；而有些公司专门从事产业链某一环节的外包，甚至是高端环节。如北京 中关村（000931） 的万全药业集药品研究、开发及商业化、提供技术及技术服务于一体，以生物CRO（协同研究组织）的业态，在短短几年内就发展成为中国国内生物医药产业最大的第三方研发公司。其子公司万全科技药业于2003年在香港成功上市，成为中国国内第一个以研发为主要收入的境外上市公司。上市之后，万全作了企业转型，成立三个独立的团队：研发、生产、销售，为客户提供独立的研发服务、生产服务、销售服务。三个独立团队是三个专业的服务型公司，不仅为自己的上下游做服务而是对全球进行服务，为客户做一站式服务，客户没有生产，万全集团可以代为生产，对没有研发能力的企业为其研发，对第一代医药企业没有销售链条的企业进行销售服务。通过投资建立自己的生产工厂、自己的销售团队，形成健全的产业价值链条，成为一个综合服务型企业。

　　六如依托产业价值链的重组，对商业模式展开0～100%的创新。这种“重组”主要发生在同一产业内，具体可能表现为形成一个纵向的产业价值链条，也可能是一个闭环的价值循环链条等等。比如，目前中粮集团力推“全产业链”的商业模式，并以金融资本整合产业资本、以并购整合产业链的方式，使“全产业链”初具雏形和规模。所谓“全产业链”是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。通过“全产业链”，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制“从田间到餐桌”的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业。从而将中粮打造成为一个以消费品引领的，一个上下游结合、产业链打通的企业，在这个模式下，把品牌、创新、渠道结合在一起，对商业模式形成100%的创新。

　　七如凭借管理理念及运营模式的革新，对商业模式展开0～100%的重构。商业模式核心的革命在于使企业的若干职能可以进行0～100%的创新，比如人力资源，可以将所有员工全部通过期权变成股东，亦可全部人员由社会专业外包公司提供，以协议用工。人、财、物、产、供、销一体化是传统企业必有逻辑，但是新经济时代的商业模式却可以只选择某一个独特环节放大，将其他环节减少。Google公司每九位员工中有一个人力资源人员，它的招聘队伍大于工作的队伍。把“人”这个环节大大放大，把其他东西全部外包。抓住企业核心，企业管理任何环节都可以交给别人。

　　商业计划书是实践商业模式的第一步

　　经过想法或创意的构思并通过对风险投资者讲故事并形成碰撞后，创业者形成从0～100%的商业模式创新，而将这种感性的、零碎的共识上升为理性的、体系化的凝结，便是展开商业计划书的撰写。从某种意义来讲，商业模式是商业计划书的内核，而商业计划书的形成与完善则是实践商业模式的第一步。

　　所谓“商业计划书”是指企业或项目单位为了达到招商融资和其他发展目标的目的，在经过对项目调研、分析以及搜集整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求，向读者全面展示企业/项目的状况及未来发展潜力的书面材料。其主要内容包括公司或项目的提出及其构架（设立背景、战略规划、商业模式）、核心技术（产品）及市场服务、行业与市场分析、市场营销、经营管理布局、财务规划与投融资分析、关键风险及其控制等。无论对于创业者或风险企业家还是风险投资家，商业计划在双方合作、商业模式创新方面具有重要作用。

　　对于创业者或风险企业家来讲，在商业计划书的形成与撰写过程中，一般都遵循风险投资的实际运作模式来设计商业计划，这也决定了商业计划的双重目的。首先，商业计划书要把计划中所创立的企业推销给创业者或风险企业家自身，所形成的经营活动的蓝图与指南也是企业的行动纲领和执行方案。其次，商业计划书其中所涉及的经济状况分析、盈利能力预测、投资评估、资金需求、提供的利益、退出策略等内容构成了一个完整的融资方案，结合企业发展的模型与框架，需要获得风险投资家的认同并达到筹集资金的目的。对于风险投资家来讲，商业计划书就意味着创业者或风险企业家要“怎么干”、“干什么”、“会干成什么样”、“需要我做什么”、“会以什么形式提供给我什么”。这其中，商业模式，也就是“怎么干”成为“干什么、会干成什么样、需要我做什么、会以什么形式提供给我什么”的逻辑起点与根本保障，这是因为商业模式就是整个项目或整个公司的核心竞争优势与价值源泉。

　　围绕商业计划书的设计与撰写，尤其是商业模式的设计，创业者或风险企业家通过不断的思维碰撞与不懈的资料查阅与分析处理，力求依托自身资源禀赋凝练出难以被模仿、可持续盈利的、独特的商业模式及系列解决方案。而一份商业计划是否成功，关键取决于其自身的系统性、独特性与可操作性。所谓系统性，就是“怎么干”与“干什么”、“要干成什么样”、“需要什么支持”、“会提供给什么回报”等内容具有内在的一致，并且其他的内容为“怎么干”提供支撑。所谓“独特性”就是一个项目或公司的商业逻辑起点与竞争者的不同。所谓“可操作性”就是一个项目或设计中的公司在内生资源与外生环境基础上，以商业模式为核心的系列解决方案是否具有可行性。

　　因而，无论是从满足创业和融资之需，还是更为深入地凝练一个项目的系统性、独特性与可操作性，商业计划书都是实践商业模式的第一步。