下属为什么得不到应有授权？

授权是与授责联系在一起的，授权必须授责，授权也必须授责。但在企业管理实践中，往往存在一种授责不授权的现象，让人去干事，却又不给予干事所必须的资源支配权力，让人无论怎么努力也难有业绩，使下属员工倍受挫折。

为什么授责不授权？原因大体包括四个方面：

n  上司对他没有足够的信任，不敢授权给他；

n  上司本身也不具备他所需要的全部资源；

n  上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人；

n  他本人不愿接受所授权力。

在第一种情况下，这本身就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位上，就应该无条件地授权。授了权并不意味着下属就可以运用这个权力去为所欲为，上司还掌握着监督控制的权力。当他的权力不是用于做好工作时，可以收回这个权力。

在这个问题上，因为受中国传统文化的影响，存在一个误区，这就是“用人不疑、疑人不用”。这是在对人性的把握上存在偏差的一种用人观念。人的任何一个行动都有自己的目的和追求。也就是说，任何一个人的行为都只是服务于他自身的目的和追求。如果他拥有了权力，而没有外在监督和控制，不免会拿这种权力进行私人交易。所以根据人性的这一特点就决定了用人必须“疑”，“疑人”也必须用。也就是说，对于任何一个人授予了权力，也必须对他进行监督控制，以防他把所获得的权力用于工作职责之外的私下交易。对于存在缺点和不敢充分信任的人，也必须授予权力，前提是只要他能够做好这一工作。因为授出的权力，仍然可以对他使用权力的方向、方式、方法，进行监督和控制。

没有监督和控制的权力，或者权力运用人对运用权力造成的不良后果，承担不了责任，这就必然会造成权力的滥用。即使是你的儿子也不例外，因为儿子也有自己独立的利益和追求。之前所讲的儿子采购吃回扣的例子就是典型。

在第二种情况下，上司本身没有权力，没有资源授给他的下属，他却要他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。造成这种状况的原因有二：

一是上司本人不具备这种资源，而他却又必须去做这个事。这大都是因为他的上司没有给他这个授权，却又授予了这个责，使他选择了逃避的办法。他选择以此来敷衍他的上司，说他已经把这个事落实到具体的人了。当具体承担这件事的人提出资源支持的时候，他再去找他的上司。这样，便于与上司进行沟通。

二是他本人是个空想派，有了一个好的想法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。

在现实中，这种上司虽然不是很多，但仍是经常碰上。我在江苏曾遇到这样一位老板，他的态度就是要求下属创造条件去工作，还直言不愧地说：“如果都具备这些条件，我还要你们来干什么？”但是，他的企业现在面临的危机很大，中高管理人员流失率高达三分之二。的确，如果下属碰上这样的上司，除了选择马上辞职离开外，就只能硬着头皮混下去。这会给他们造成很大的心理负担，使他们产生受挫感。这种事是必须避免的。

在第三种情况下，是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。

在第四种情况下，下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任是联系在一块的，接受了权力也就要接受全部的责任。这一般是被授权人感到履行职责有困难时的选择。不接受权，也不承担责任。