创业元老：从老革命到老油条，怎么办？

四十年改革开放，中国企业，从创业期，到成长成熟，渐次到“更年期”，人力管理，亦出现诸多新问题。“以前是骄傲，现在是烦恼”。这是我接触的很多老板，谈到老员工时的共同心声。

创业伊始，跟着老板打天下，冲锋陷阵，劳苦功高。企业稍有成就，激情退化，干劲消失，精神懈怠，人还是那帮人，状态却已云泥之别。

 “不用他，我没有今天；用了他，我没有明天！”老板面对这些从前的老革命，今天的老油条，常常无奈而纠结。

砍掉？不敢。会落得卸磨杀驴之恶名，授人以柄，扰乱人心。更会引发动荡，危及业绩安全和团队稳定。重用？不能。德不配位，会阻断新人融入晋升，更会阻碍企业成长团队优化。何去何从，进退两难。

怎么办？不妨设三问，理清思路。很多时候，问题即是答案。

一问：创业元老为什么会蜕变？

创业元老由老革命到老油条，由中坚力量到保守势力，有其必然成因。

首要，在追求。很多民企，是一个疯子带着一群傻子裸奔出来的。疯子是老板，有魄力有眼光。傻子是员工，跟着老板埋头苦干，不做他想。而裸奔，更是指诸多民企，大都因脱贫创富动机而兴。

光脚赤贫时，自然义无反顾。但有鞋有衣时，小富即安，不思进取，吃喝玩乐，几是普遍趋势。别说创业元老，很多老板也好不到哪去。别说兼济天下之追求，为企业持续发展而未雨绸缪，可能都是奢谈。

其次，在能力。初创之时，盘小事简，几个人敢想敢干，便能闯出一片天空。个人与团队能力缺陷，未必突显。但盘大事杂后，刷小盘的经验，已是刷大盘的桎梏。因力不从心，而受挫自卑，由自卑而自闭，渐对新生力量，生出本能抗拒和抵制。

再次，在学习。原始资本积累进程，关注业务，忽略人力，人力资本保值增殖投入不足，缺少应有学习之机会，更加剧了能力与岗位的矛盾。

还有一重要原因，不容忽视，即常见的传统惯性思维——飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹。历史上，诸多英雄于新朝建立后，便不再英明神武，未必是真堕落，而是怕皇帝猜忌惹祸上身。只好先自废武功。

企业亦然。创业元老总在担心，老板是不是要解决我了？提心吊胆，苟且偷安，如同精神自杀。还有一种“他杀”，为在老板面前表忠心，争功劳，以琢磨老板心思为能，勾心斗角，导致业务荒废，正事不足，败事有余。

二问：创业元老的消极表现有哪些？

恶意抱团：为保护自身利益，结党营私，拉山头，搞宗派，没有是非，只有你我，对己有利即支持，与己不利则对抗，甚至阳奉阴违，局部代替整体，成为企业利益巨大黑洞。因其位高权重，影响广泛，危害深远。

固步自封： “老子打江山时他在哪”，心态失衡，却又不思学习，封闭保守，嫉贤妒能。优秀人才进不来，留不住，空降兵总会水土不服，此因甚多。常会误导老板，新人养不熟，还是要靠老兄弟。恶性循环，积重难返。

贪权恋栈：舍不得放权，更不愿意交权。前苏联时期，勃烈日涅夫晚年昏聩痴呆，非但不交出权力以获解脱，相反，已为最高领导的他，却不断给自己加官授勋。权力是男人的春药，越不自信，越是贪权。占其位不能谋其政，自然内耗丛生，效率低下。

消极怠工：只要不出事，宁可不做事。不作为，不担当，做“太平官”、“躲事佬”，不思进取，消极应付，按部就班，严重缺乏创新开拓精神，常常成为组织进步的“肠梗阻”。

三问：如何对待创业元老？

如何解决创业元老的消极影响，很多企业煞费苦心，做了有益之尝试。

马云在阿里巴巴引入“合伙人计划”，创业十八罗汉，有在权力中心，有任顾问虚职，有已赋闲回家，各有所安。

中粮并购蒙牛，用三年时间完成“从牵牛绳到执牛耳”的目标，当年随牛根生出走伊利，联手打造“牛时代”的“乳业最硬的十个脑袋”，渐次退出管理层，悄然谢幕。

联想柳传志对创业元老实施“软着陆”，以尽量减少震荡。美的何享健让参与创业的元老获得股份，然后把他们请出领导岗位。奥克斯分离部分业务，交给创业元老重新创业，让其重燃激情，也减小对现有体系的影响。还有企业对元老进行改造、培训，重新委以重任。等等。

没有一定之规。但有规律可循，值得总结。

其一是捆绑。重新定义元老价值，挖掘潜能，与企业成长紧密捆绑。换岗位，换身份，换机制，新目标，新刺激，新挑战，新状态。

其二是隔离。积极的人痛快干活，消极的人一边呆着。“杯酒释兵权”，给他待遇，给他面子，但坚决不给权力，不给位子。顾及情义，保证大局。

其三是切割。当断不断，必受其乱。以企业利益为根本，如同切除人体病变组织，难以治愈，便痛下杀手，剥离清除。

解决之道，关键还是在于老板之意志决心。“过河拆桥”不等于“卸磨杀驴”，对消极员工的姑息，可能就是对企业的犯罪。舍小取大，激浊方能扬清，而不是简单做一个“好人”。不必过多顾虑外，护持住内在本心，不怀私念，但可仗剑直取，纵千里不留行，亦不犯杀生之戒。