对危机要有敏锐的嗅觉

战略管理首先是管理不死，再管理发展，死亡的问题都没解决怎么发展

主持人：各位大家好，我们邀请到青岛啤酒董事长金志国先生。跟大家打声招呼。

金志国：大家好。

主持人：今年中国企业家发布一个榜单，2008最佳CEO摇篮，青岛啤酒也是前十，有没有什么感想分享一下。

金志国：进入这个榜很高兴，给青岛啤酒的特点上进入这个榜，评价一个企业的优劣或者发展方向上来看，决定会在这个榜上什么位子以及能不能持续在这个榜上很重要地很多企业在这个榜上不在了，这不是我们追求的。还有我们在榜上有什么差异化，我是比较欣慰的，这是我追求的。我看到我们的中国企业差不多生存周期在3到5年，青岛啤酒已经105年了。说明他的战略，在不同时期的战略和环境和竞争比较匹配，总是会考虑到明年的事情。倒下去的企业往往看今天，今天赚多少钱，因此明天就没有他了。这是反映型的组织，战略性的组织一定是冬天没来之前就准备好棉衣了，能看到冬天。第二是系统性，我个人一直致力于打造一个靠系统力带动企业成长的组织，不像有些企业是靠能人带领一群人发展，他一定是一个系统，催化一个组织的成长，这叫战略性组织，所以对系统性我认为我的知识就是管理性，以及不断优化系统，让系统力推动企业发展、组织的成长。但我也看到倒下去的企业系统建设意识不强。为什么企业做不大？因为做大的企业做久的企业是靠系统支持的，创业性企业是靠能人支持的，打江山靠能人，坐江山靠系统，这也是很重要的一种力量。第三个方面是高端参与度，高官参与度也是我们进入这个榜的特色，不是参与到具体系统当中，而是参与到制定、规划以及执行的全过程当中的管理。从我的副总以上的高端，可以在整个战略管理和运营管理上进行对接，参与体系建设、机制建设，所有高官不管具体的事情，因此看的到，我们公司高官很少有签字做什么事，什么事找领导请示是没有用的。任何会议、大的事情都在战略管理上表现出来，有专门人做这个事情，比如说4月份我们回顾一年的战略执行情况，在4月份某一天，在战略上就有，全集团人都看的到，这一天要研究集团的战略回顾。相关职能部门就要做回顾的准备和分析。到这一天大家自动就来了，到这一天大家不会计划 其他的事情。运营管理是服从战略管理的，在战略管理上，运营也镶嵌到里面，运营管理和12个月是一样的，每个月做什么都镶嵌在里面。在计划经济当中，大的企业靠系统力成长的企业，计划性特别强，这也体现了系统力上。高管层的参与度是参与到这里。再有是文化力量，我自认青岛的文化力不是口号，因为第一100年的存在如果没有很深厚的文化支撑，活不了100年。对于品质的追求这样的文化因素，不管历朝历代什么年代、什么人，这样的对产品的一丝不苟，形成了一种文化了。这种文化力对内是凝聚力，对外是一种影响力。这种凝聚力，大家都为了这一瓶酒而努力，100年就干这一件事，几代人都做这一瓶酒，为这瓶酒而努力。实际上这就体现在诚信上，当你的信用底线就是产品，你有100年的信用，你的企业能不发展、能不生存么？这是文化的力量，但我没有看到我公司的文化力作为一个特征进入排行榜，这让我很遗憾。这种文化力的确是沟通的不到，了解不深。因为文化力确实不是口号，每个人都可以记住。青岛啤酒的质量关，畅饮的快乐，这表现了谁喝酒？消费者，消费者怎么管质量呢？消费者喝的快乐，很顺口、很喜欢这就是我最高质量追求，而不是专家一句话出来，有了指标就够了。有消费体验，很实在的文化。这就是我认为青岛啤酒这些年来对这个排行榜我认为我很重视，非常光荣，我希望明年、后年，永远在榜上，这是我的追求。

主持人：今年我们主题是开启新的30年，其实我们这次做调查，发现中国企业有领导力，CEO领导力发展其实做的很差，大部分企业非常不重视，您展望一下，在下个30年继续常青下去，领导力方面最大的挑战或者最想解决的，最让你花点心思的是哪方面？

金志国：我觉得领导力是很大的范畴，包括对继任者的选拔也是领导力很大的标准。在公司发展的过程中，第一个力就是有可为有可不为的战略定位力，这是一方面，就是方向把握的能力。第二个力呢，踩油门和踩刹车的控制能力，我们善于踩油门，欲望很大，什么都想干。第三个力呢，应该是风险管理和控制力。第四个力是整个的潜力管理能力，一个组织不是一群人，不是一个人和另一个人加起来的能力，在形成一种组织能力体系，这个能力体系具有协同性，具有从N倍放大的能力，形成把一群人变成一个组织、变成一个人，这个力量是很重要的。这当中在潜能管理当中，牵扯到组成这个组织的成员，人的管理。是基于打造一个有效、有竞争里的组织基础上打造这个团队，在这个基础上去选拔人。我有一个理念叫没有完美的个人，只有完美的团队，一定基于组织建设选人，基于组织发展打造团队。青岛啤酒扩张的时候，选择的领导人是扩张性的，迅速几年内扩展到200多万吨，就5、6年的时间，放大十倍。走过过去80年走过的路，用了几年时间，解决了品牌大、规模小的矛盾，这样的领导人最适合青岛啤酒，最适合的继任者。当扩张之后，青岛啤酒选继任者，没有从副总当中选拔，从助理当中选拔了我，基于需要有整合能力的人，需要有创新能力的人，需要有懂市场的人，把生产资源在市场中释放出来，就选择了我。我在西安的实践，整合青岛啤酒的的经验，而且有创新精神，所以选择了我。这是合适的，并不是论资排辈的，这是对继任者的选拔。现在我做董事长，又选择一个老总，这个老总擅长于战略管理，从扩张到整合，到扩张与整合并举的发展阶段，需要战略管理能力比较强的人。没有单纯的从一个市场管理选上来，我们的严总在市场上、行业上是很了不起的一个优秀人才。在这个阶段我们为什么选择擅长搞战略管理的人？来解决我们长远的国际化的战略愿景，那就需要他，所以不同阶段需要不同的专业能力和专业性格的人来带动青岛啤酒的发展，同时要把人选出来还要把团队组合好，过去调整管理团队，往往把各种专长的人凑在一起，一群人都是优秀的人在一起，我觉得不合适，因为这个团队一定是互补的，不光是能力互补的，精力互补，性格都要互补，形成一个拳头。拇指有拇指的作用，食指有食指的作用。所以领导力是领导力体系，不能单纯把继任者的选拔作为领导力，这也是一个系统，所以这次榜上系统力包含了领导力在里面。

主持人：我们知道年会上大家谈的冬天里的进攻，内功修炼等等，冬天进攻，在人的方面进攻，在冬天，你的领导力培养上抓哪些重点？来自人的整合上也是不是遇到一些挑战和难题？

金志国：大家都很清楚冬天来了，现在每个人都很清楚危机当中有机会，但是这个机会属于不属于你？威胁在冬天当中的前面，机会在后面。规避不了威胁，最后机会不属于你。到冬天再抓机会晚了。机会是给有准备的人准备的。到现在，没有资源、没有能力把握机会，机会就不属于你。在危机管理当中并不是在危机当中怎么处理，这个危机是有周期性的，不是不可预见的，是可以预见的。因为历史上有多次类似的危机，而且经济发展向自然界一样，有春夏秋冬四季，这都可以预测到。他和非典不一样，突发性不可预测的，从来没有见过这种病毒，两种危机形式，这就考验一个企业在平时你的战略管理的核心管理好没有，未雨绸缪。战略管理什么？不是管理怎么发展，是管理你未来发展的风险，你看看赢字，首先是一个亡平常考虑没考虑冬天、死亡，这是最关键的，死亡的亡字在前面。所以危机当中，危机管理体系建立的怎样，情景假设是不是老是假设好的方面，不利的情况假设过没有？假设过金融危机没有？遇到危机怎么办？提前做过危机没有？像非典这样的危机怎么处理？遇到媒体的一些危机你怎么处理？等等各种危机要很好的管理起来，分类啊，然后去做一些情景规划，然后提出一些应对的措施，制定应对的方案去演练，假设就这个情况怎么办，平时有这种演练，真正到了就会知道是哪类危机，由谁干什么，很快就会知道。

主持人：你们就有演练？

金志国：当然，平常就有，全球都强调内讧管理、危机管理都晚了，都必须在日常当中进行管理，你就不慌嘛，因为人在危机当中是没有时间做分析的。

主持人：会作为高官考核么？

金志国：高官是战略为主，战略风险管理是作为第一的。

主持人：首先会有这样的考核？

金志国：对，战略管理首先是管理不死，再管理发展，死亡的问题都没解决怎么发展？这是青岛啤酒战略上，为什么能作为第一项入选，我也是很欣慰的，你们选的是有眼光的。

主持人：人才方面，好的大公司都会遇到一些问题。

金志国：不仅仅是这个问题，我觉得危机前100天做了什么对危机当中怎样是很重要的，比如青岛啤酒危机前100天就对目前的危机做了几件事情，从战略分享，我们从3年前，要求上公司上上下下以现金流管理作为首要目标。我们看到楼市火、股市火，投资比比皆是，秋天收果了，冬天来了，还有国资收么？三年前我预测了经济周期来了，持续30年的增长不可能没有周期。所以说青岛啤酒作为现金流管理作为财务管理的第一位，没有现金流利润有什么用？应付款一大堆，表现的利润有什么用？人也要钱了，让你还帐了，没有现金流你还不冻死？掌握好现金的管理，第二强化分销，创造利润。青岛啤酒从奥运营销04年开始，就借用奥运机会强化营销，把市场每年有50万吨的速度扩大，利润每年都两位数增长，创造现金流、创造利润为冬天做好粗粮准备，把棉衣、良好准备好。第三做好存货管理，任何没有流动性的资产必须变现，非经营性资产必须处理，有些资产的流动性不强，必须 准备了很多良好。流动资产要强化流动性，不能说我的瓶子周转三次、四次是不一样的，就是我要管理工厂流动性怎样，在有就是情景规划，假设冬天什么情况我们怎么办，我们还要增长、抓住机会增长，抢谁的市场？在哪里做？用什么方法做？谁来做，在情景规划当中设计这些应对方案，这都是在危机前做的事情。去年9月份我预测到国家紧缩政策，股市又好，我们拿出0.5%的股权，做了可交换转移债，募集了15亿资金，这种方式现在融不到资了，利率是多少呢？0.8%，多低，让我安全的、低成本的过冬。可是有些企业到了现在才想起来我们没有资金流了，再用这种方法过时了，这种机会都是给有准备的人准备的。我有现金流，我冬天里就可以进攻啊，别人不敢打广告了，不能跟消费者进行沟通、情感交流了，我还继续，我又在奥运当中做了奥运营销花了大量钱，给了大家奥运以外的快乐。还和NBA结合，让大家和我们的品牌进行接触交流，没钱了就不行。

主持人：您是战略高手，像马云自己说的，CEO、董事长一定要对危机、衰退有敏锐的嗅觉，您能不能从战略上提点建议，怎么应对衰退？嗅觉怎么来的？

金志国：就是看不懂的事情要警惕，这是第一。就是不管资本市场和楼市资产会严重的高估，为什么你弄不懂的时候一定要小心有没有陷阱。这绝对不是馅饼，可能是陷阱。第二做战略的时候首先要把风险管理放在前面，是不是先考虑有风险，是不是先考虑不死再做战略的发展规划，其实人都差不多，再有就是穿透力，有些规律可以把握的，依赖于别人过去经验不行，但借鉴于这个经验行不行？过去的经济周期29年的进危机和97年亚洲金融危机，这都有过，但不知道现在哪一年发生，但是你知道有这样的危机，在什么情况下有这样的危机呢？你就看当时的情况是什么？现在有没有一些因素和当时情况相关、相似。经济周期是有规律的，高峰的时候就是要衰败的时候，经济火红的时候，一定是冬天就要到来的时候，这不就行了么？

主持人：最近提到进攻，大家都恐惧的时候企业家要勇敢一点。什么是真正的勇敢而不是冒失，您认为呢？

金志国：第一要有准备，第二在有控制、能控制住风险的一种进攻，而不是一种冒险。就是在危险当中肯定有风险，但这个风险可不可控，如果你能可控，这就是你的机会，进攻！如果你去冒险，看不清前面可能就掉到陷井里。现在这个局面就是不进攻等死，进攻可能早死，因为你看不清不行。找准路径、方法。

主持人：最后一个问题，您对冬天、衰退很敏感，在冬天在座企业家也在探讨不确定性，冬天最大的敌人是不确定性。在你眼中，有没有一些让你觉得哪方面是不确定性最大的，或者看的最多的，政策还是环境？要花很多心思看、穿透它。

金志国：我经常说做战略也好，首先要看大事、关键，看清大事，抓住关键才可以规避风险找到关键。看大事是什么？我谈了很多金融、经济的大事，包括看到宏观。国家也意识到有风险了，前面一切为了经济，以经济建设为中心作出一些资源的代价、环境的代价，觉得这种发展方式太粗矿了，因此要进行降温，国家出台宏观调控是什么？对环境当中按了一个大空调，要冷却一下。作为企业来讲，凉了就要穿衣服，所以大环境一定要知道。热了怎么办？要光着膀子投资干活了。宏观调控的大环境就是空调器啊，再这样的环境下怎么适应它、不感冒，这就是企业要做的事情，抓什么关键的事。冬天了，温度低了，有没有棉衣，热了脱衣服干活嘛。要看大事，抓关键。

主持人：你自己最硬的信息是来自哪？

金志国：很多很多，不会给你一个完整的东西，很多过去的经验只能借鉴、启发你，更多靠你的分析，分析不是主观的东西，集合大家的信号，最后事实只有一个，允许不同观点、不同唯独评价这件事情，但事实就是一个。还有很多数据，平常数据库不断做积累、分析，实行有效信息而不是一些垃圾数字，这时候做出的判断就是科学。

主持人：非常精彩，谢谢参与。