企业创新的四大经典陷阱和应对举措

　　针对这一困境，我们需要来认识一下“创新金字塔”这个概念：

　　在金字塔的顶端，是数个占据最多投资资源的重大创新；

　　中部则是一组已处在测试阶段的中等规模创新，这些创新前景良好；

　　金字塔宽大的底部则是一些尚处于早期阶段的创意或渐进式创新。

　　在金字塔内，创意和影响力可以上下流动。这一模型为成熟企业构建创新系统具有重要参考意义。

　　从1980年代初信息化时代开始，我对诸多著名企业在全球4次创新浪潮中的表现进行了深入研究，总结了4类错误，并提供了应对举措。

　　1. 战略错误：门槛过高，视野太窄

　　拒绝那些乍看上去并不起眼的小机会；

　　认为只有新产品才算创新，不把新服务和流程改进当作创新；

　　推出太多小改进的延伸产品，不仅让消费者感到困惑，也增加了公司运营的复杂性。

　　应对举措

　　拓宽眼界，扩大搜索范围。

　　在公司“创新金字塔”的顶端规划几个大创新，清晰地代表公司未来发展方向，并将公司大部分创新资金分配给这些项目；同时广泛投资于一批早期创新项目和渐进式创新项目。

　　2. 流程错误：控制太严，丧失活力

　　创新项目在进行计划、预算和定期评估时，必须遵守和成熟业务一样严格的标准；

　　公司只有在经理们完成自己承诺过的事情时，才给予奖励；不鼓励他们根据实际需要随机应变。

　　应对举措

　　增加流程规划和控制系统的灵活性。

　　例如，为不期而至的机会预留特殊资金。英国广播公司（BBC）曾经因观众大量流失而苦苦挣扎，当公司高管在一个账户中设立特别基金支持创新提案后，一名新员工将原本分配给一部电影的资金，用来制作电视剧《办公室》（The Office），结果这部电视剧后来成为英国数十年里最受欢迎的喜剧片。

　　3. 结构错误：人员联系松散，分拆唐突

　　将羽翼未丰的新业务和现有成熟业务隔离开来；

　　在公司内部创造了两类不同的员工层级：一类是工作充满乐趣的创新团队，一类是必须创造利润的主流业务团队。

　　应对举措

　　在创新团队和主流业务团队之间加强联系。

　　在创新业务成员和主流业务成员之间多进行一些沟通，鼓励相互学习，推进新业务与主流业务的整合。公司可以让主流业务部门指派代表到创新团队中轮岗，或到创新指导委员会中任职，以此与创新团队形成交集；公司还可以找出那些拥有横跨创新与主流业务团队非正式人际关系网的管理者，鼓励他们加强与两方面员工的联系。

　　4. 技能错误：领导力太弱，沟通太差

　　过早地将创新人员调离到其他岗位，导致创新团队无法形成良好的氛围；

　　认为创新团队应该由最好的技术人员来领导。

　　应对举措

　　挑选人际交往能力强的创新者，担任团队领导。

　　这些人会保护创新团队不受外界干扰，带领团队成员追求共同目标，并充分利用每一个人的不同优势，最大化地分享知识。

　　当年美国著名家居企业威廉姆斯-索诺马（Williams-Sonoma）在成立电子商务团队时，并没有指派一个技术专家，而是指派了一个善于搭建团队的人担任领导者。这位管理者组建了一支“混搭”队伍：既有供职于现有业务团队的员工，他们可以发挥外交大使的作用，与之前合作的团队继续沟通；也有具备不同技能的新员工。这支电子商务团队后来大获成功。