下课的营销总监
做咨询顾问有一个优势，就是你有机会近距离地接触到那些平常在行业杂志、电视媒体上才能见到的人。你可以平等地、近距离地观察他。当然，如果他相信你，他会告诉你做决定时的焦虑；如果你运气好的话，他也许会告诉你当时这些决定究竟是好是坏，以及为什么。
我是做营销咨询的，与不少企业营销总监变成了朋友。我发现这些人有两个特点：第一，“企业寿命”短，也就是一、两年，第二，收入高。我的这些朋友的年收入大多在25到40万间。今天他是张家的总监，明天“下课”在家，后天又空降到李家当高管。追踪这些人是件不容易的事！
学完TOC（Theory of Constrain 业内称为“制约法”）后，我着手研究一个专题－下课之后的营销总监，目的是让我的同事今后在面对他们时，多一份从容与自信。
研究没有我想象的顺利，但小收获不断。比如，我发现一种现象：下课后的时期不同，营销总监的话题不同。刚下课时，总监们谈的无一例外是“人事与政治”，所描绘的多是现代版本的岳飞“主上不明，奸臣当道，风波亭遇难”或童话版“洁白的羔羊，陷入一群阴险资本狼中；下课一年半载之后，他们往往会做有限的自我批评。唉！用错人、对新品希望过高、太心急、战线过长…..但对自己的方向是坚信不疑；两三年后，谈起当年之事，这些总监（收入比原来多了一半）会对自己全盘否定，有的甚至对当初“奸臣”赞不绝口，“现在我们常通电话，成了朋友”。
“我现在自己管生产了”
我的一位老同事，离开可口可乐之后当了一家民营企业的营销总监，不断遭“奸臣”所排挤，最后终于在18个月后就滑铁卢了。据他介绍，这位“奸臣”是企业的生产总监，老板的创业伙伴，曾经参与谋划了不少“忠良”，手中沾满了“空降精英的鲜血”。
中秋节总监给我发问候“短信”，我才知道他又到另一家民营企业做“副总”，让我计划 时间到安徽看他，说有要事协商。
我硕大的瓜子车间找到他，他一身工厂制服，挂着红绿相间的胸卡，有点像机场的安检员，比起从前糖酒会的客户联合会上的“西装革履带胸花”的形象，真有点滑稽可笑。
“我现在分管生产，我们厂的不少地方是有限开放的”他非常开心，一定要带我参观这条“世界最大瓜子”流水线。我发现他好像换了一个人似的，内敛、开心、不像过去那样咄咄逼人。
在他的办公室中，他说自己有今天，要感谢两位老板，第一个是让他下课的前任老板，第二个是这个让他搞生产的现任老板。我几乎不敢相信自己的耳朵！
“这段时间我想了不少问题，主要是从生产管理的角度反思销售管理，我想了自己15年销售管理的经历：可口可乐12年，啤酒厂3年，白酒不到两年。好像明白了一点，但又说不清。周末这两天你老弟就不要回去，我们好好唠唠。你帮助我理一理，看能不能搞出来点名堂来”他开门见山的说，“你帮助我这些问题整明白，我还是要回去搞销售的！”
他提出要与我合作。具体步骤如下，首先将他的观点“梳理下”，变得“条理点”，然后要在两家典型的企业验证，搞两篇高质量的案例，最好能发展成为一种流派。
“现在连“盘中盘”、“2＋3”、“直分销”都变成了热门理论了，为什么我们不能有自己的观点？我们都做过销售总监，你现在又再做顾问未总监服务，我们比他们条件强多了！”他愤愤不平道。
我们现在明白了销售总监为什么这么累了？
“过去，我们总认为生产经理管理的是机器，销售经理管理的是人，人比机器复杂，所以销售管理复杂，所以销售总监累。”其实这种是不对的。
“生产管理相对容易一点，是因为它的背后有一套成熟的理论指导着，这些理论是建立在科学与严格逻辑基础上，并在一些工业巨子手中运用得淋漓尽致，后来在推广中又得到了广泛的验证。”
“自从泰勒的《科学管理法》之后，生产管理的理论流派层出不穷。这些理论变成了大学与研究生的公开课，专业的老师教授这些，社会上如你这样的顾问公司也在传授与实施这些理论中获利。就是一个Lean（ 注精益管理），出来多少书，又有多少公司因此盈利。”他随手从书架中拿出两本书，抛在我的面前，一看是《改变世界的机器》、《丰田汽车公司的案例》，我承认自己没有读过。
“你要读读，这两本是给你的！”他连参考书都给我卖了，看来他是真的，我抖擞了精神。
“可销售一直在“科学”还是“艺术”的争论之中。除了西北大学的《市场营销学》中有些销售管理的一些片断，市面上销售管理只是一些技巧堆积，背后从来就没有一套理论指导着。”
“没有理论指导的实践就是盲目的实践。老板是非常现实。销售总监非常累的原因就是没有一套理论可以参考。我现在管理生产就非常轻松”
我边做记录，边体会这些话的分量。
销售总监要向生产总监学习，而不是向顾问公司学习，更不需要到国外学习。
“我也遇到不少营销顾问，对了，你不在其中！其实他们是策划公司、广告公司与学习 公司。他们擅长的是创意，并不擅长逻辑与流程。他们在企业导入的是新的概念、新产品的包装与设计、导入市场的速效方法。这些人口才是好，但大多并没有销售背景。”
“销售学习 的价值更是微乎其微，有的讲的是个人成功学，所谓的“实战派们”干脆照搬外企、著名标竿企业销售模式。”
“销售管理只相当于上个世纪20年代生产管理的水平，国内是这样，国外也是这样。我认为在销售管理上，销售总监要向生产总监学习，而不是向顾问公司学习，更不需要到国外学习。”
怪不得，我最近的生意不好，原来生产总监在抢我的饭碗。我边记录并想。
为什么销售增长总是缓慢式？
“你有没有考虑这一个问题。为什么销售的增长总是缓慢的？为什么所有的报表都是同比增长（与去年）多少与环比增长多少（与上月比）？营销总监很少思考这个问题，甚至对之不屑一顾。他们已经习惯在去年的销售额基础上乘以一经验数值（如15％），作为未来的销售预测。就好像一棵树的年轮一样，每年只有一圈，虽然缓慢而总算增长。如果我多投入一倍的销售员、一倍的广告，销售额是不是能增加一倍？没有一个销售总监敢打包票，只知道“反正会有好处”，于是在一番讨价还价，将15％调成18％。没有人思考，为什么是18％，为什么不是58％，为什么不是118％？”
“这不符合逻辑，但所有企业预算基本上是按这样逻辑做得。”我非常赞同他的讲法！
产量为什么能够预测，而销售不容易预测？
“搞生产都知道，生产线最薄弱的一环（通常叫瓶颈）的产能决定这个车间的产量。如果瓶颈不在生产，你投料多，产出就多。”
“为什么生产容易预测，而销售就不容易预测？这个问题看似简单，其实非常复杂！你对销售理解得越透，你越仔细琢磨这个问题，你对销售管理的理解可能发生颠覆性的变化。”
复杂问题要有简单的答案！
我开始明白他在讲什么了！
他沉醉在发现了新大陆的喜悦中，滔滔不绝地对我讲“我认为，原因是生产是一个流程，而销售从来就不是一个流程,最起码在组织层面上是这样。”我意识到“组织层面”他在咬文嚼字。
生产有一个流程，是组织层面的流程。
“老常，我们都是可口可乐的校友，很容易理解“组织层面的流程”的意义。”
“原水经过水净化处理,后加入糖浆，再加二氧化碳，变为碳酸水,灌瓶后,经液面检测后装箱。在生产线的另一端由码垛机在码垛，最后叉车工将它送往成品库。”
“水流经各个环节最后变成品。每一环节都自己的操作工，他们只负责流程份内的事，他们根据流水线的节奏把自己的份内工作做好。”
“这就是组织层面的流程，是将“投入”逐步转换成“产出”的系列增值过程。“
“在可口可乐，绝对不可能有一个水净化的操作工跑去开叉车。这叫串岗，串岗意味着开除。”他挥舞着双手，一副“杀无赦、斩立决”的样子。
但95%以上的企业是没有销售流程－组织层面流程！
“从这点来讲，95％以上的企业没有销售流程”。你先喝茶，听我讲话讲完再讲。他见我要反驳，忙给我加水。反正我有的是时间，倒不如听他讲完，再反驳。
“打开任何一份市场经理的岗位说明书，看看他们该干什么？老常，你对酒水行业运作是非常了解的，你看一个他们的城市经理要做多少事，他都要负责整个区域，他要负责整个销售过程。开发新客户（招商）、维护老客户关系、要启动关键消费者、当地的礼尚往来、酒店终端谈判知道、助销人员学习 、各种资料输入、各种文案报告、工厂催货、经销到厂的旅游与商务考察接待等等全部是他的事！”
“现在销售系统，只有销售员的工作流程，注意这是个人工作流程，谈不上组织层面的流程。这样营销中心的销售量完全取决于销售员个人销售。这样的销售系统是极不稳定、极不可靠的。成功了，你无法复制经验，最大只能是开展学习先进的活动；失败了，你无法总结原因，你只能调整销售人员，更换销售领导。”
“这样企业中有些流程设计得非常完备，如报账流程、应收款管理流程、周转箱回收流程、客户投诉处理流程、反跨区流程….但这些只是销售辅助流程。辅助流程完善，并不代表整个销售流程就完善。
销售管理中核心问题所在
“你是公认的销售管理专家（我开始有点汗颜，想钻到瓜子的麻袋里！），销售管理中有出现各种各样的问题，我们不可能解决各种问题，也没有必要，因为各种问题之间是有关联的，但其中一定有一个核心问题，只有涉及到这个核心问题，才能从根本上解决销售管理中的问题。否则只是头痛医头，脚痛医脚。”
而我认为这个核心问题就是，所有的销售总监（你们顾问公司也一样）认为“销售流程就是销售员的流程”
“但我不知道如何深入下去！这就是我找你来的原因，你一直在做销售管理，你的理论功底比我深，我认为你是最理解我，你能将我这想法继续深入研究下去，我愿意向你提供我所所有资料,我愿意给你讲lean,也就是日本人的精益生产，其中有不少概念你们搞销售的人可能从来没有听过。”
我一点也不喜欢他对销售人员的鄙视态度，但我分明感到自己今天遇到一个金矿，这可能改变我的职业生涯。
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