绩效管理是过程管理，不仅仅是结果考核

     绩效 管理 是很好的现代 人力资源 管理工具，它能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，并在组织与个人绩效提升的同时，达成企业的战略目标。目前在国内，大部分企业的绩效管理仅仅停留在“结果考核”的水平上，结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。根据笔者多年的HRM经验，认为绩效管理应该是过程管理，而不仅仅是结果考核。

　　笔者以一家企业的案例来对绩效的过程管理做出分析。

　　项目背景：

　　笔者的客户是一家电力设计研究院。一直以来，电力工程项目处于政府垄断、投资主体单一的状况。设计院受上级主管机关的领导，管理层由上级机关任命，工程项目由上级机关指令委派。由于没有外部市场竞争压力，所以设计院整体的绩效意识和竞争观念相对缺乏。企业内部考核，主要以“德、能、勤、绩”为考核内容，考核形式以领导主观定性考核为主，考核的激励作用微乎其微。

　　随着国家宏观市场经济变革 的逐步深入，电力工程建设市场逐步放开，电力工程项目投资市场日益多元化，工程建设项目全面实行招投标制度。因此，设计院面临的外部环境日益市场化，市场对提供技术咨询服务的质量和企业整体工作绩效有了更高的要求，市场竞争压力逐渐加大。在这样的条件下，设计院领导决定要完善和加强企业的绩效管理工作，以适应日益激烈的市场竞争。

　　根据技术型企业的特点，主要从以下几个方面为企业建立与实施绩效管理体系：

　　一、把企业内部管理体系整合为统一的绩效管理体系。

　　设计院的内部管理主要分成两条主线：一条是业务线，即通过建立电力设计咨询过程管理系统，形成的业务流程管理制度；另一条是管理线，即各项公司层、部门层的内部管理制度。在这次企业的咨询项目中，就是要整合企业的内部管理体系，形成统一的有机整体。

　　在项目实施初期，首先给设计院导入绩效管理理念。实施从高层开始，逐步延伸到中层、基层的绩效管理知识学习 和实践操作演练，强化、统一了全体员工的绩效理念。

　　在项目实施过程中，把设计院的各项内部管理制度，以绩效为主线，以平衡记分卡（BSC）为KPI设计的框架，将企业内外部纷繁复杂的各项管理活动有机地联系起来，构成一个有机的体系。

　　二、根据技术型企业特点，设计出“B + K”复合绩效考核模型。

　　根据企业的实际情况，笔者在整合通行的绩效管理思想、工具与方法的基础上，建立起“B+K”复合绩效考核模型：

　“B+K”考核模型 = 平衡记分卡（BSC） + 关键绩效指标（KPI） + 360度考核

　　“B+K”考核模型以关键绩效指标（KPI）为中心，从平衡记分卡的四个维度：财务、客户满意、内部流程和学习与成长，以及业务流程、管理流程两条主线来制定关键绩效指标（KPI），从而分解与拟定部门和员工的关键绩效指标（KPI）。对于一些难以定量设置考核指标的特殊岗位，还要辅以360度考核方法。

　　三、使绩效沟通贯穿于企业绩效管理工作的始终。

　　为了保证绩效管理工作的顺利进行，在绩效计划制定、绩效管理实施、绩效结果反馈、绩效结果应用与改进等各个环节，都需要全体员工保持及时、顺畅的沟通。这样，才能推动企业绩效管理目标的实现。

　　因此，笔者帮助设计院建立了一个规范和简洁的绩效沟通平台。沟通平台的建立，改变了以往自上而下发布命令和检查业绩成果的做法，使得管理者能够及时地就被管理者的工作行为、工作成果，与其进行双向的沟通。上级主管通过绩效管理与沟通，充分了解了下属员工的业绩、能力等情况，然后有的放矢地对下属员工进行指导和管理，有效地提高了员工的绩效水平。

　　另外，在绩效考核的周期设置上也保证了绩效管理工作能及时调整和改进。一方面，绩效考核半年为一周期，一年后再作一次年度总结，然后把绩效考核结果应用到部门、员工的 薪酬 激励、岗位调动、学习 发展等方面。另一方面，每月对岗位绩效进行评分，评分结果作为年度考核的参考，每月的评分小结使企业及时了解绩效管理执行的情况，以便做出调整和改进，保证了企业达成年度工作目标。

　　项目成果：

　　该绩效体系在设计院运行一年多时间。结果证明，起到了整合企业原有各项管理制度、促进业务流程优化的作用，全面、深入地推动了企业内部管理，显著地提升了企业整体绩效水平。