2013年10月03日    商学院      
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  King对特定市场的经济衰退定义为:短期的增长率落后于长期的增长率4%以上。在这个定义的基础上,他研究了PIMS数据库中的749家公司,覆盖了每家公司4年以上的历史。

  第一个结论是:当公司的市场份额扩张的时候,其投资回报率(ROI)也会增加;当市场收缩时,利润也会下降。

  数据表明,在经济衰退时期,只有三分之一的企业会削减广告开支,平均幅度为11%;另外三分之二的企业会增加广告投入。在增加广告投入的企业中,有60%的企业会平稳地增加广告开支,平均幅度为10%;其余的40%则会大幅提高广告投入,平均幅度为49%。所有企业的投资回报率在经济衰退时期都会下降,只不过是对于广告投入高的企业来说,下降的幅度会高一些(2.7%),而广告投入少的企业则下降的幅度小一些(1.6%)。所有这些,让King在报告中写道:“在经济衰退时期,企业会很自然地削减广告费用以提高利润率,但是,这种做法并不能发挥作用。”

  然而,当King去看市场份额的时候,他发现削减广告费用的企业平均会失去0.1%的市场份额,大幅增加广告投入的企业则会平均增加0.5%的市场份额。这就意味着后者的利润在未来会有较大的增长。

  King将他的发现总结如下:“总之,当市场衰退的时候,所有企业的利润都会下滑。但是,从盈利能力来衡量,降低广告费用的企业的损失并不比增加广告投入的企业少。”

  换而言之,削减广告费用增加短期的利润,这种做法看起来并没有起效。更重要的是,数据表明在稳定的市场平稳增加广告投入可以提升市场占有率。还有证据表明市场占有率的提高会给企业带来更高的投资回报。

  对于激进的营销人员来说,数据还表明激进地增加广告费用尽管会降低短期的利润,却可以充分利用经济衰退期带来的难得机遇,增加企业在未来市场上的占有率。

  PIMS数据表明消费类型的企业平均广告费用增幅48%,新增市场份额是那些平稳增加广告费用企业的新增市场份额的2倍。尽管这种激进的增加广告费用的方式短期内使得投资回报率降低了2.7%,但是,对于追求在经济衰退期过后快速增长的企业来说,这样的做法也是可以接受的。

  作者系国际市场研究集团(Research International Group)董事、咨询顾问,芝加哥大学社会心理学博士。 (本文来源:商学院 作者:Alexander L. Biel 翻译:邓小莉)

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随机读管理故事:《两棵树,你砍哪一颗?》
老教授问:“如果你去山上砍树,正好面前有两棵树,一棵粗,另一棵细,你会砍哪一棵?”
问题一出,大家都说:“当然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,说:“那棵粗的不过是一棵普通的杨树,而那棵细的却是红松,现在你们会砍哪一棵?”
我们一想,红松比较珍贵,就说:“当然砍红松了,杨树又不值钱!”
老教授带着不变的微笑看着我们,问:“那如果杨树是笔直的,而红松却七歪八扭,你们会砍哪一棵?”
我们觉得有些疑惑,就说:“如果这样的话,还是砍杨树。红松弯弯曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光闪烁着,我们猜想他又要加条件了,果然,他说:“杨树虽然笔直,可由于年头太久,中间大多空了,这时,你们会砍哪一棵?”
虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药,我们还是从他所给的条件出发,说:“那还是砍红松,杨树中间空了,更没有用!”
老教授紧接着问:“可是红松虽然不是中空的,但它扭曲得太厉害,砍起来非常困难,你们会砍哪一棵?”
我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论,就说:“那就砍杨树。同样没啥大用,当然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又问:“可是杨树之上有个鸟巢,几只幼鸟正躲在巢中,你会砍哪一棵?”
终于,有人问:“教授,您到底想告诉我们什么?测试些什么呢?”
老教授收起笑容,说:“你们怎么就没人问问自己,到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化,可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴,你就砍杨树;想做工艺品,就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了!”
这个故事告诉我们:一个人,只有心中先有了目标,做事的时候才不会被各种条件和现象迷惑。你的目标明确了吗?想清楚了,那就加油吧~
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