从MBO到期权：产权改革步步进阶

　　产权变革 从来都不是企业家的事，但又和企业命运、企业家命运息息相关。如果政策不明、法治不力，李经纬式的悲剧仍会上演

　　从“一大二公”中走过来，几十年的国企变革 中，企业是否能回归为真正的企业，以及企业管理层的激励机制，始终是政策关注的焦点，也是变革 的一条主线。前者关乎企业运营环境，后者则关乎企业家的动力。

　　企业家价值与旧有的体制的冲突尖锐起来，是从云南红塔集团褚时健腐败案开始的。褚曾经是位各方认可的“英雄”，他担任一家小厂的厂长后，用18年光阴的拼搏，使这家小厂成长为每年利税数百亿元的大型集团。1994年，当选为“全国十大变革 风云人物”。然而，由于体制原因，他对企业的巨大贡献并没有在个人所得上得到体现，18年来他的总收入不过百万。1999年，因为贪污174万美元，他被判无期徒刑，此时，他已经是71岁的老人了。

　　褚时健案件引发了国内外极大震动，让人明白国有企业面对的代理问题是所有委托代理关系中最复杂的一种。此后，“企业家价值”才开始公开讨论并被广泛承认。回溯上世纪80年代的变革 ，均在承包制、放权让利等国家与企业关系的层面转动，并不触及企业制度的根本。

　　1993年十四届三中全会决定的成就之一，就是认识到以放权让利为主线的变革 不能根本解决国有企业的公司治理问题，应当着力于制度创新，即“建立现代企业制度”。当年《公司法》颁布，公司治理概念被引入。股东大会、董事会、监事会和管理层组织结构到位。

　　那么，拥有实权的厂长，能否成为这家工厂的股东，甚至是大股东？许多企业家想追问这个问题，健力宝的李经纬就是其中之一，只不过他得到的答案是牢狱之灾。

　　1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就大跃进到1650万元，第三年达到1.3亿元。此后15年，它一直是“民族饮料第一品牌”。1998年，李经纬启动香港上市，希望解决产权问题，但最终政府不允许管理层购买股份，李经纬一怒之下放弃上市。1999年，李经纬又赶在政府换届之前提出管理层筹资4.5亿元买下健力宝，依然被拒绝。2002年1月，李经纬在健力宝被出售给张海的签约仪式上抬头问天、泪光闪烁的照片被各家媒体频繁转载；次日，因脑溢血突发住院。10月13日，李经纬因为涉嫌贪污而被罢免了全国人大代表职务，被监视居住，4个老部下有3个被双规，1个逃亡。

　　李经纬等一批人的惨痛经历，却给其他企业家带来了曙光—1999年十五届四中全会《关于国有企业变革 和发展若干重大问题的决定》指出：建立和健全国有企业经营管理者的激励与约束机制，实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩，少数企业实行经理(厂长)年薪制、持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验。这一《决定》算是对股权激励制度的进一步肯定，然而这一制度并不能得到附着在国有资产上模糊的各方利益所认同，时至今日，股权激励仍处于试点和一定范围内。

　　现代企业制度目标建立后，一些国有企业的内部人在不敢觊觎存量国有资产的情况下，希望借助实行股票期权或期股的方式来完成改制和产权结构调整，附带也解决管理层激励的问题。于是各地国有企业管理层的股票期权激励的模式也先后出现。上海的海螺集团、埃通公司、仪电控股和 光明乳业 ；天津的泰达；广东的万科等都进行了期权激励的尝试。

　　2002年6月，证监会经国务院授权宣布：暂停通过证券市场减持国有股，恢复向非国有资本转让国有股的审批。此后，管理层收购在上市公司和非上市公司国企中流行，管理层收购、外资并购和民营企业收购国企成了当时国有资产退出的三驾马车。这个政策只是告诉管理层们可以收购国有股权了，但实际掌控国有股权的各级政府部门仍处于谨慎状态。直到2002年11月，中共十六大重新确立中国国有资产管理体制的变革 方向。新的方向是国有资产从“国家统一所有，地方分级管理”改为“国家所有，中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人的职责，享受所有者权益。”

　　新国有资产分级管理体制下，地方政府在国有资产的产权变动管理中具有了更大的自主权，这为地方国有企业并购重组尤其是MBO提供了更大的操作空间。以此为起点，地方国有资产被以MBO形式分食的操作大量开始，到2003年4月6日，国资委成立并规范MBO。从2003年下半年起，中国的MBO进入曲线和隐蔽阶段。在一个转轨市场中，谁都知道任何一个产权变动的过程中都存在着侵吞和掠夺的可能。

　　当年 宇通客车 为了规避财政部和国资委的行政审查，用司法拍卖形式实现了股权过户；而2004年 铜峰电子 通过二股东授权经营的形式取得了上市公司的实际控制权；而长丰通信、 伊利股份 、金地等公司打算通过信托公司或创投公司的收购来实现MBO。这种方式中哪些是自主投资？哪些是受托投资？受托投资中又有哪些属于作为公司内部人的管理层的委托？可谓迷雾重重。

　　近日，上市公司 江苏三友 、美的集团等被曝出当年的MBO弊案，但政府监管部门的反应并不积极。

　　产权变革 从来都不是企业家的事，但又和企业命运、企业家命运息息相关。如果政策不明、法治不力，李经纬式的悲剧仍会上演。

　　VC/PE：改变“野蛮创业”

　　文 | 本刊记者  潘虹秀

　　VC和PE给商业软环境带来的一大变化是在企业商业模式设计、国内国际市场开拓、资本与团队引进、企业并购等方面发挥智囊和人脉作用，起到了单靠创业团队和咨询公司难以实现的作用          

　　屈指数来，中国风投的历史也恰恰是25周年。1985年9月，中国新技术创业投资公司(简称中创公司)成立，这是中国历史上的第一家风险投资公司。这家官办风投公司诞生的初衷乃是想改变中国科技创业的软环境，它希望能避免中国当时科研经费管理的弊端—钱砸向科研项目，市场上却迟迟见不到结果，成果只停留在纸张(论文)上。

　　这个由当时国家科委年轻干部倡议的VC改变软环境的梦想最终宣告失败，它在投资高科技项目不见成果后，转向了房地产、股票买卖、高尔夫球场等项目，与初衷渐行渐远，于1998年被中国人民银行勒令停业清算。虽然失败，中创还是给中国的融资环境带来改变，它是中国VC行业的萌芽，让中国企业在自筹资金和银行贷款之外，有了第三种渠道。

　　中创在中国没能实现的梦想，让它的海外同行实现了。1996年，美国麻省理工学院的中国留学生张朝阳在美国从传奇人物尼葛洛庞蒂等人筹得创业的启动资金18.5万美元，用于创立ITC(搜狐的前身)。1998年又从英特尔和IDG等公司拿到了210万美元风险投资，此后ITC更改为搜狐。直到去美国纳斯达克上市，张朝阳一共从海外风投那融资4次，总计4000万美元。如果我们把VC理解为狭隘的硅谷式VC，张朝阳算是中国引进VC第一人。在这之后，新浪、腾讯、网易等互联网公司均获得海外风投的投资。

　　如果没有风投的支持，中国的互联网产业将会怎样？这是一个有趣的话题。在这些案例中，VC带来的最大作用，是让写在一张薄纸上的idea，在通往商业化的未知道路上，能不断获得充沛的现金(接力棒式的一轮轮融资)支持，直到成长为一个具有盈利能力的公司。它不仅让幼稚的公司得以在烧钱中迅速成长，还给中国公司设计了一条走向世界公众公司的道路，掀起中国互联网公司在美国纳斯达克的上市潮。此后几年，类似互联网的现象在太阳能产业重演。VC们极大地推动了中国创业企业在公司治理上向国际水准靠拢。与此同时，VC也带动了法律、税务、审计、会计、知识产权等中国创业软环境的改变，促使中国创业从野蛮生长走向规范成长。

　　帮助一个科技型公司从无到有，这是硅谷式VC的特点。中国还存在另一类VC和PE，它们最大的作用是帮助企业改制，从国有或集体所有制企业变成股份制企业，或者从非上市公司变成上市公司。比如，在张朝阳创业之前(1993年)，广东佛山的电器企业科龙就获得华登风投的支持。此后，鹰牌陶瓷、小天鹅、创维、南孚电池等公司均获得华登、华平创投、中金直投(鼎晖的前身)等的投资。在中国创业板开通的今天，VC们为中国资本市场的完善也起了很大的助推者作用。

　　VC和PE给商业软环境带来的另一大变化则是在所投企业的商业模式设计、国内、国际市场开拓、专业团队引进、企业并购等方面发挥智囊和人脉作用，起到了单靠创业团队和咨询公司难以实现的作用。这一变化，在这几年的全民PE化潮流中，表现得尤为明显，一部分VC和PE向价值投资者方向努力。

　　最后，再说说VC、PE可能带来的副作用。上述列举的VC们带来的种种变化，归根结底是催化剂的作用。催化剂可迅速催大一个企业，也可能让企业倒在快速发展的死亡线上。VC们为了追求企业发展速度、规模，更主要的是为了保障自己权益，而与企业家们签的对赌协议，弄不好就是一服“催死剂”，轻则激化资本方和创业者矛盾，重则导致企业创始人被迫出走，甚至企业破产。最终的结果是两败俱伤。这种副作用也很可能作用于整个行业，让全行业弥漫浮躁之气，或过早卷入并购大战的资本运营 陷阱中。

　　“框架”的革新

　　在法律、融资体制等宏观环境革新与企业层面的创新之间，还有一些看不见的创新，事关管理、产业机制、商业氛围、竞争环境。

　　我们在此称之为“框架”的革新。

　　这些层面的变化，常常令人觉得其间光明与黑暗交织。彼时之龙种，现时居然变成了跳蚤，另有些案例则反之亦然……比如，我们进入工业现代化时间较晚，学到泰罗的现代生活方法之后，靠持续不断的制造业生产效率提升而创造了“中国奇迹”，然而当“工人也是有要求的”时候，中国制造的刚性管理就碰到了制造+服务的柔性管理的挑战，代价甚至是工人不断跳楼赴死；当严格意义上的创新受到体制瓶颈制约的时候，“山寨创新”让全球消费电子行业为之侧目……

　　于转型中的中国社会而言，没有10年、5年静止的“框架”，在变异与进化间翻腾奔突的管理框架、产业框架，预示着企业在微观层面有不同的创新机会。而创业，是打破各种框架最直接的手段与力量。

　　“竞底”的终结？

　　文 | 本刊研究员  王勇

　　经过20多年的发展，

　　中国制造企业的标杆企业：

　　富士康与华为，

　　都有了“竞优”的资格与能力

　　四个月前，华为刚刚发布了2009年年报。华为创造了史上最好成绩，跃升为全球第二大网络设备商—全年实现全球销售收入1491亿元人民币，同比增长19%；营业利润率14.1%；净利润为183亿元人民币，净利润率12.2%；经营性现金流达217亿元人民币，同比增长237%。而在任正非“2010年新年献词”中，他也罕见地引用“春风送暖入屠苏”来表达华为在新旧交接之时的心情—要知道，这是他创业22年以来里首度使用“春天”一词。

　　不过，这也很可能意味着华为即将告别高速增长，步入更为艰难的稳定发展期。

　　“美国人发明东西，日本人把东西做好，韩国人把东西做坏，中国人把东西做得没钱赚。”这句流传业界多年的顺口溜，精确命中了中国制造最深层次的悲哀。

　　《竞底战略》作者孙力认为，竞底是相对“竞优”提出的，竞优是以提升人的价值为手段，从而长久地提高竞争力，竞底则是一个不断向底线靠拢的过程，犹如一个人不断向悬崖迈进，它以打压人的价值为手段，直逼底线，把人变成非人，从而获得暂时的竞争力提升。

　　在他看来，竞底是一种前现代化的竞争方式。对一个缺少现代性的人来说，为了某件任务，艰苦奋斗、不眠不休、一哄而上地进行短期大会战，显然比精心规划、用心学习 、按部就班、保质保量地完成任务要容易得多。因为前者只需要蛮勇和坚韧，而后者却需要高深的智慧和理性。

　　华为的“狼性文化”，实际上就是竞底文化。而富士康的“十二连跳”，则是竞底残酷性的充分反映。

　　客观来说，由于宏观环境限制、起步时间较晚，华为、富士康的起家都带有某种竞底色彩，但经过20多年的发展，两家公司如今都有了竞优的资格和能力，只不过看愿不愿意带这个头，有没有主动变革、改善环境的意愿。

　　“中国制造”选择竞底还是竞优？

　　早在2008年，始终以“执行力大帅”自称的郭台铭就已经注意到了这个问题，开始在富士康内部强调“教导力”，但经济危机的到来让他把关注重点转向了外部，未料到危机刚结束，便猝不及防地遭遇了“十二连跳”的重大打击。在此之后，郭台铭两次大幅调薪，加薪冲击波振动中国、波及全球，将对整个“中国制造”产生颠覆性的影响。而在日前的富士康“狂欢节”活动中，富士康副总裁程天纵也当众表示，收回此前“我们已经尽力”的言论，坦言富士康经过调查后发现“对于新生代员工，我们未能满足他们的需要”，未来将继续减少加班时间，每个月加班将不会超过36个小时，以往实行的两班制也会变成三班制，同时仍然要保证员工薪酬“不降反增”。

　　2008年以后，任正非多次强调“灰度管理”，显示出对过去管理风格的部分否定。同样，华为主管研发的副总裁徐直军也在华为内部大力推行新绩效管理，力图改变以前“教条的KPI和指标文化”、“弱智的无聊的指标管理”，试图通过培养大量高水平的基层干部来实现高效公平的企业管理，激发更多的人能高效工作快乐生活，用三年时间把华为研发打造成“全球研发人员向往的地方”—他甚至因此在华为内部获得了一个“徐三年”的绰号。

　　“80、90后的新生代员工，已经对传统管理思想和手段形成颠覆性的挑战。这是好事，中国必须进入这个阶段。50、60、70三代人没有享受，只有付出，他们常常把这种经历美化为一种追求，事实上是被迫。如果80后、90后还是像前三代人那样，那么中国就根本没有希望和未来。”京东商城董事局主席兼CEO刘强东认为。

　　或许，在中国一批最优秀的企业开始理解“什么是客户”之后，下一步要做的是懂得“什么是员工”。毕竟，得不到尊重、被百般剥削算计的员工，不可能真正服务好客户。

　　总之，十字路口的抉择，将会深刻的改变中国职场、中国制造，甚至整个中国。

　　文 | 本刊记者  孙雅男

　　中国企业家们终于走过了

　　拼命积攒财富、拼命赚钱的阶段，走到了想办法捐钱、

　　为慈善事业花钱的高度

　　相比西方慈善事业发展的百年历程，中国还只是小字辈。

　　1978年以来，在经济体制从“计划”走向“市场”的过程中，社会开始出现自由支配的资源和自由活动空间，慈善事业的空间也逐渐开朗，在政府与民间良好的互动中，慈善组织实现了历史性回归。1981年7月，中国首个现代意义的公益慈善团体—中国儿童少年基金会成立。此后，一系列慈善组织开始陆续出现。

　　随着一部分人在变革 开放的浪潮中“先富起来”，逐渐崛起的商业力量、财富阶层成为慈善事业参与者中最为引人注目的群体。从1999年便开始炮制中国富豪榜的英国人胡润在对《2003中国大陆百富榜》进行分析的时候发现，榜上企业家的平均年龄已经达到45岁，而比尔·盖茨正是从45岁开始他的慈善事业的。这个有趣的发现让他相信，在中国做一个慈善榜的时机应该成熟了。于是，2004年，胡润发布了中国大陆首个慈善榜。进入胡润版“慈善榜”的前五十位企业家们，在此前一年的时间里，总共向社会捐出了10.29亿元的现金和物资，平均每人捐赠超过2000万元。

　　如果说中国慈善是一口百米深井，此时的中国企业家们至多只挖了三四米的距离。新生的中国富豪的慈善行为，还多停留在“扶危济贫”的个人捐赠层面上，除了因应政府动员和社团劝募进行例行捐赠之外，中国富豪们的慈善动因主要出于情感冲动，这就难免使他们的慈善行为带有相当的随意性，多数人在慈善事业上并没有一个理性而完整的规划，更谈不上系统的机构保障。

　　同样是在2004年，王石、冯仑、刘晓光、陈东升等百余名知名企业家首次以群体的方式发起成立了生态环境保护组织—“阿拉善SEE生态协会”暨“阿拉善SEE生态基金会”，企业家们承诺每人每年将投资10万元，力争用10年时间构筑一道生态屏障，使沙漠不断东进的势头得到遏制。旨在运用民间资本，以非政府行为的基金形式，加速生态治理步伐，通过公益方式帮助中国生态环境脆弱地区真正走上可持续发展之路。这是中国企业家在慈善历史上的首次集体亮相，他们无论是在聚集货币资源，专家资源，还是社会影响力方面，都远远超过国内其它环保方面的普通非政府组织。而机构本身的运营，也从最初成立时多依赖于组织领导者的个人魅力，渐渐成熟为科学的现代化运行体制。

　　2008年，一场百年不遇的汶川大地震使得国人的公益热情空前高涨，这是一场前所未有的慈善总动员，全国的慈善基金、民间组织、普通公众史无前例地积极行动起来，带动了中国公益慈善事业“数千年未有之变局”。2008年，自5月12日之后，成为中国“公益元年”。 据统计，汶川地震800亿元的捐赠中有60%来自民营企业。根据《福布斯》中文版2009年发布的“中国慈善榜”，入选的100家企业和企业家在2008年共向社会捐赠44.2亿元，是5年前福布斯发布首届中国慈善榜时捐赠总额的9倍。此时慈善榜的入榜门槛也大幅度提高至1100万元，而5年前这一榜单首次发布时的门槛仅为102万元。企业家们的捐赠也变得越来越趋向理性，他们积极探索和发起非公募基金会，而非将善款零散地、随意地捐给其它公益组织。

　　2009年的中国慈善界，“捐股”成为石破天惊的年度热词，两位闽商先后效仿盖茨、巴菲特等国外富豪常用的这一捐赠形式，开始了国内慈善形式的破冰之行。先是年初， 福耀玻璃 集团的创始人、董事长曹德旺希望将曹氏家族持有的福耀玻璃股份的60%过户给以自己父亲命名的“河仁基金会”，捐赠规模高达43亿元人民币。半年后， 新华都 董事长陈发树宣布设立福建新华都慈善基金会，并将其个人持有的价值83亿人民币的有价证券捐赠给基金会。然而，粗放而初级的中国慈善环境对于这种在国外司空见惯的捐赠形式显然还毫无准备，一系列的政策、法律难题悬而未决。

　　在这样的背景下，一部立足于中国现状的具有时代精神的《慈善法》呼之欲出。2010年7月29日，国务院法制办在苏州组织召开了中英慈善立法研讨会，我国慈善法草案已初步成形。根据慈善的自愿和民间的定位，我国的慈善法草案将明确政府、企业、社会等在慈善事业发展中的权界，力图让慈善主体回归民间。如若该法顺利出台，这对蹒跚学步中的中国慈善事业而言无疑将是里程碑式的一步。

　　而与此同时，在大洋彼岸，比尔·盖茨与巴菲特正在发起一场颠覆慈善界游戏规则的“日落条款”运动，号召财富榜上的亿万富翁们在有生之年或者百年之后将自己半数以上的财产直接支付给慈善机构。巴菲特已经准备好和盖茨一起在9月底来华，游说中国的新兴巨富加入他们的“慈善联盟”。

　　25年，中国企业家们终于走过了拼命积攒财富、拼命赚钱的阶段，走到了想办法捐钱、为公益慈善事业花钱的高度。

　　产业“奇兵”

　　许多波澜壮阔的变革故事，都是后来者回溯源头后的史诗性描述。实际上，那些后来震惊四座的故事，在它们发生的时候，曾是如此的卑微，毫不引人注意。

　　一些小小的创意和创新居然撬动了整个行业的变革，从点到面，从无到有……比如盛大推出的游戏点卡启动了网络游戏这样一个行业，由此衍生的代币行业甚至被认为在挑战现实货币的地位和秩序；比如QQ从一个可有可无的模仿之作突然成了香港股市的“市值王”；比如万达迫不得已“逢山开路、遇河搭桥”，结果打造出独特的万达模式，做成一个自有物业达1200万平方米的商业地产帝国……

　　正是这些那些蝴蝶翅膀的轻轻扇动，引发了中国商业一场场暴风雨变革。而新一批蝴蝶的翅膀，也许正在你看不到的角落，开始扑棱……

　　需求发现之国美

　　黄光裕抓住了中国制造业成熟与壮大、家电消费井喷的趋势，抢先一步，布局中国

　　在1987年的中国，人们喜欢把家用电器称为“大件”，是通常结婚时才会动用积蓄去购买的东西。这些“大件”在当时的国营百货商场里，享受着如今高档奢侈品的地位和价格。

　　这一年，17岁的黄光裕和哥哥在北京珠市口经营着一家面积不足100平方米的电器店，并取名“国美电器”。那时，家用电器的主流销售渠道是百货商场，“他们从来不愁明天会没有钱赚。”黄光裕回忆说。没有人会想到，这个17岁的少年面对那些优越感十足的百货卖场，心中慢慢有了“彼可取而代之”的想法。

　　后来有人常拿黄光裕与沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿比较，两者都是将一家起初不起眼的小门店最终发展成网络遍布全国乃至世界的连锁帝国。更相似的是，两者在起家之初都是以“低价”切入市场，这无疑需要勇气，谁敢把当时的“奢侈品”一下子拉低到“大白菜”的价格来卖？黄光裕敢。

　　尽管今天回头看来，似乎一切都顺利成章，但在当时，把家电这个品类单独分离出来，并且以更低廉的价格售卖，这两者都是颠覆性的。

　　低价策略让原本高高在上的“大件”成了普通人买得起的东西，用低价吸引顾客进店，进而了解到国美还有不同于国营商场的更好的服务，并最终形成消费者对品牌的忠诚度。

　　事后谈起这段经历黄光裕总说自己赶上的时机好，但是另一方面，黄光裕对中国人的消费需求和消费能力的判断确实超前，他敏锐地判断出随着生活水平的提高，中国本土制造能力特别是家电制造商的成熟，家用电器最终会走下“神坛”，从奢侈品成为必需品。

　　在制造商一边，家电制造商的利润从高利时代走向微利，总体上供过于求，客观上需要更强大的分销渠道来帮助他们消化产能，实现薄利多销，这时，国美的出现正好顺应了这一需求。国美实际上使过去复杂的中间渠道成为摆设，国美可以一次大批量的向公司进货，迅速铺货到旗下所有门店，简化了渠道的层级，同时也有助于强势家电品牌迅速提升市场份额。

　　在消费者这边，消费能力也在随之升级，计划经济时期，人们对家电的理解无非是电视冰箱洗衣机“三大件”，但随着商品丰富度的提高，居民消费水平的提高，人们对家电的需求也会呈放大效应，这种需求越来越复杂多样，开始呈现出不同的消费层次。黄曾回忆说，在早年，国美电器开1000平米的店，货物就可能摆不满卖场，但是现在，家电零售企业动辄上万平米的卖场，商品依旧琳琅满目，且还有商品没有足够的陈列空间。

　　如果仅仅满足于低价和销售家电，或许黄光裕的国美活不到今天。黄光裕深知，国美的话语权来自网络规模的扩大，1999年，黄光裕开始布局全国，走出北京第一站是天津市场，然后是沈阳，国美每到一处，都会遭遇当地国营百货卖场的联合狙击，有地方政府下发文件阻止国美的公司注册开业，有的竞争对手干脆派人拔去了门店里的电源插头。

　　“他们无非是一种码头文化。”黄光裕后来评价说。从小看着海长大的黄光裕，深切地知道什么是码头文化—满足于弹丸之地的利益争斗，当了码头的老大就以为整个大海都是自己的。没有人会想到，一个小孩会把繁华都市里的大商场与遥远家乡的码头联系起来。也只有他，知道如何去破解这种码头文化。

　　这个后来不断以强硬姿态示人的未来中国首富，在早年的商战中从来不惧威胁恐吓，而只会叫竞争者加倍付出代价。更何况，当时历史的车轮站在他这一边。所有旧商业力量的抵抗，最终都成为了螳臂当车。

　　国美不仅创造了一种新的商业模式，更重要的是它证明了这种商业模式的可复制性。黄光裕的国美的门店总数量每年都以几何级数增长，这种对连锁规模和速度的追求，好似下围棋中的“走势”，先布大局，再精耕细作，终于使这一商业模式在整个大陆地区得以花开遍野，成为主流模式。

　　需求发现之如家

　　在中国制造过渡为中国消费的时代，“如家的创新，其实是在做一个中国服务业未来的模型”

　　2001年，携程网总裁季琦注意到有一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他分析了携程网上的订房数据，发现国内酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，他决定利用携程的销售网络和行业优势，整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌。这就是后来的如家。

　　这个看似顺理成章的过程，埋伏着几个重要因素—如果季琦和如家的其他几位创始人不热爱旅行，对中国的酒店缺乏直观的了解，他恐怕不能精准地把握市场需求；如果他不在携程网，他便很难搜集数据，也没有那么多资源可供整合；如果没有欧美成熟的经济型酒店市场，以及锦江之星1996年试水经济型酒店大获成功，季琦也无法获得充足的信心；而最根本的原因，还是中国经济发展与酒店业相对沉闷滞后产生了巨大的未被满足的需求。

　　在确定“目标”后，如家能够异军突起，靠的便是对目标消费者需求的准确把握。如家直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，他们对目标消费者的理解是，大部分商旅人士最看重酒店的床和卫生间。因此，他们提出三星级的棉织品和四星级的床，对卫生间的干净程度也要求苛刻。此外，如家还给客房墙面设计浅黄色、粉色等温馨的色彩，在床头柜上摆放书籍，窗帘、装饰画也透出家居情调，并供应简单的自助早餐，强调“简单、实用的服务”。

　　然后，季琦等创始人通过嫁接自己的优势资源，如网络营销等来快速发展如家。为人称道的“会员制”创新，其实也来源于携程网的经营模式。

　　由于近几年来经济型酒店数量激增，质量参差不齐，加之金融风暴来袭，2008年前后，中国的经济型酒店业经历了一段低谷。但很快，随着经济形势不断转好，如家又步入上升期。2009年，如家的年营业收入达到26亿元，年增长率达到39%，全年入住率为91.5%。

　　为什么如家能够很快渡过难关？根本上看，在中国制造过渡为中国消费的时代，“服务经济”必然有很大的发展空间，很难因为短期的经济波动而改变这一规律。2005年上任的如家总裁孙坚说，“如家的创新，其实是在做一个中国服务业未来的模型。”

　　当然，经营方式的创新便没有一定之规。例如，锦江之星在发展的开始阶段主要采取购买商业地产直营的方式，而如家则以租赁为主。联纵智达咨询董事合伙人、项目群总监石章强表示，锦江之星的这种操作方式的资金压力限制了企业的快速发展，但是作为集团大战略的土地增值收益不容小视，如家则抛开了这部分收益，它的目标就是上市。从这个意义上讲，锦江之星走的是融入商业地产概念的经济型酒店，而如家则是纯粹连锁意义上的经济型酒店，两者的赢利模式完全不同。

　　制造业创新之比亚迪

　　垂直整合，是比亚迪崛起的一大谜底，它这套玩法还能持续进行吗？

　　作为比亚迪的创始人和掌门人，王传福已经能理直气壮地列举出比亚迪的几个世界第一—“比亚迪的双模电动汽车是全球第一家投放市场；另外一个世界第一，比亚迪电动车E6作为出租车大规模在深圳投入运行，现在已经有45台了。”

　　从2003年进军汽车业，从电池大王摇身一变成为电动车大王，比亚迪所坚持的“大而全”、全产业链式发展模式尽管遭受非议不断，但却是王传福一直坚持捍卫的比亚迪基因。

　　在传统的IT零部件和代工业务之外，比亚迪的新能源板块被寄予厚望：包括电动车、太阳能和储能电站三大产业模块。从产业跨度来看，全球没有哪一家汽车公司的构想能更宏伟。这是王传福的得意之处。

　　“在汽车行业，传统观念认为要走专业化分工，如果要走大而全(的道路)—我们叫垂直整合，那肯定是错误的。但比亚迪按照垂直整合做了，我们F3、双模电动车的成功，就证明了走自己的路(是对的)。不要太多相信行业里的观念。”王传福说，“行业里的一些传统观念，实际上都是错的。”

　　除了在新能源领域的标新立异，比亚迪还在2003年挤进了传统汽车行业。如果说电动车打的是技术牌，在传统汽车领域，比亚迪的战略是模仿+低价。对此，王传福的解释是，作为汽车行业的后来者，比亚迪必须要有差异化的打法，战略上必须要与众不同。“哪怕是百分之一的希望，也比百分之百的失败要好。”王传福称之为“谋”。

　　但随着产业环境的成熟，这种模式难免遭遇挑战。

　　“垂直整合对成本控制可能是有阶段性的效果，将来一定会分化的，”一位不愿具名的行业人士说，“企业应该专注，产业链的整合应该是国家做的事情，如果一个企业来做，我很赞赏这种精神，但是我不看好这个企业成功的概率。”

　　制造业创新之三一

　　梁稳根曾自述“锋芒毕露”是外界对三一的最大误解，三一之所以屡屡站上潮头，恰恰是因为它不仅是一台造富机器，而是一家有产业梦想的公司

　　 三一重工 是中国制造中的另类，它在工程机械领域创下了不低于高科技产业的成长速度和接近房地产行业的毛利率，在封闭传统的“重工俱乐部”内，又因彪悍的风格备受争议。

　　这支产业奇兵奇在四处。

　　它出身草莽。重工行业门槛甚高，当前国内行业中的佼佼者，多数有国资背景和外资背景，即使是民营企业，也多数是改制或者从合资公司中脱胎而来。三一却不然，其董事长梁稳根以焊接材料起家，之所以进入重工行业，是要寻找一个容量足够大的产业。重工会伴随着中国庞大的基础建设需求共同成长，梁稳根的思路是，越是国企林立的地方，竞争越不充分，越是外资垄断的地方，替代进口的空间就越大。

　　因为这种背景，三一重工是一个“类家族”企业，早期维系创始人之间的情感纽带不是血缘关系而是兄弟义气。据说创业之初梁稳根和三个朋友袁金华、毛中吾、唐修国曾在一座小山上演了肖似电影《投名状》中的一幕：四人刺破中指，焚香叩拜，“如违誓言，不兄弟相待，天打雷劈……”。其后加入的向文波、易小刚、赵想章等核心层，虽未有过如此仪式，但内部也有一种“兄弟”气氛。这虽然凝聚了高管，可因为慷慨的高额分红与奖励，令投资者颇有微词。

　　它动作迅疾。在三一长沙总部，从车间到食堂，“嫉慢如仇”四个字随处可见，梁稳根将时间视为最大的敌人，不讲效率是他最不能容忍的错误。三一的研发速度是国内工程机械行业中的翘楚，只要是看准了的技术趋势和新项目，一定会想方设法跳上快车。从立项、研发到试验、量产，速度常以秒计算。它虽然发展模式靠自主投资而非收购兼并，但成长速度之快毫不逊于后者。2007年加快海外拓展速度，目前业务已覆盖150个国家，在印度、美国和德国都已经建立了产业园。

　　不过，三一狂奔之中，也在多元化与专业化之间摇摆，它曾进军通讯、客车及股票、房地产等业务，除房地产业务外，其它项目均收益甚微。2009年，它又圈地千亩建设风电产业园。在风电设备相对过剩的背景下，即使有制造业优势，三一此项投资也颇令人费解。

　　它胆子大。三一创业之初就身处重重包围之中，要想破茧而出必须放手一搏，尤其在技术创新上，有自己的大气魄。它从零开始设计替代进口的关键元器件，行业内的许多耀眼纪录都由它创造，2000年底，它要为新鸿基集团高达406米的香港国际金融中心项目输送混凝土，其技术负责人易小刚立下背水一战的军令状：如果混凝土泵不能完成任务，对方可以在媒体前公开砸掉，经过两次提心吊胆的失败后，终于成功，此后又为上海环球金融中心泵送了492米高度，刷 新世界 纪录。2007年在工程机械制造商顶级展会德国慕尼黑展中，它曾推出全球最长臂架的泵车，但是在展会最后一天臂架竟然从高空折断。这个插曲没有伤害它的自信，2010年的同一展会上，它又推出了全球最高的泵车，生猛可见一斑。

　　它“锋芒毕露”。三一无小事，它曾数次跳上媒体的头条，2005年4月29日，中国证监会发布股权变革 试点启动的通知，第二天三一重工就提交了股改方案，是为“股改第一枪”。之后梁稳根的“大猪小猪论”、质疑凯雷收购徐工、经济危机中的高管零年薪等事件，它有意无意多次成为漩涡中心，再加之技术产权与高薪挖角等竞争行为引起的纠纷，令同行既畏惧又不满。可以想象，若不是因为它的存在，整个工程机械行业都“沉闷无趣”。

　　接受本刊采访时，梁稳根曾自述“锋芒毕露”是外界对三一的最大误解，屡屡站上潮头，恰恰是因为它不仅是一台造富机器，而是一家有产业梦想的公司。

　　这是一家充满血性的企业，完整演绎了湖南的“蛮霸”精神，它的“四奇”均是守正出奇，所以才能有今日出色的业绩，但这“四奇”也均是双刃剑，今天的它已不是当年的新兵，而是备受瞩目。能否掌握收放的力度，是影响下一轮竞赛中表现的关键。

　　以支点撬动行业之盛大“点卡”

　　点卡支付的创新不仅启动了网络游戏这个行业，开创了第三方支付，还改变了中国金融行业

　　没有点卡，就没有盛大的今天；没有盛大，就没有中国网游的今天；没有网游，就没有中国互联网经济的今天。

　　点卡，如今已经演变成一种无所不在的虚拟货币，一直扮演着网游之血的角色。

　　十年前，网络经济泡沫破灭之际，网络游戏却异军突起，成为整个互联网经济的领头羊，至今强劲。人们不会忘记那款名为《传奇》的网游，当时一个名不见经传的小公司盛大，从韩国代理过来的一款二流游戏，却在中国市场做成一款一流游戏，并由此开创了一个全新的网游产业。

　　盛大《传奇》所采用的商业模式核心是按点卡收费，即按玩家的游戏时间收取相应的费用，玩家为获得在线游戏时间而付费，公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间。玩家在游戏中的等级取决于在网上耗的时间长短，连续十几个小时打游戏是家常便饭。

　　这种商业模式一直支撑着网游走过了大概五年的时间。随着社会舆论对“网瘾”的诟病，一种新的网游模式呼之欲出。

　　这次又是盛大，2005年11月，盛大首先宣布将旗下的几款核心网络游戏《传奇世界》、《热血传奇》和《梦幻国度》永久免费，不再按时间收费，转而依靠向用户提供增值服务获得收益。

　　这便是“免费游戏+收费道具”的模式，“点卡”的计量方法不再限于时长，而转型为一种功能更为多用的“虚拟货币”。但是，本质没有丝毫变化，依然是需要用现实货币换取的一种虚拟兑换工具。

　　在此之前，网游行业的主流商业模式是以时间计费，从此之后，道具收费成了主流模式。无论何种模式，点卡都是其中的核心驱动。

　　2009年中国网游市场规模为258亿元人民币，同比增长39.5%。2010年上半年中国网游市场规模达156亿元，全年超300亿已成定局。需要说明的是，这些数据仅包括面向玩家的游戏运营收入，不包括海外出口收入和通过其它盈利模式获得收入。也就是说，这300亿的网游天空，是一张张几元、十几元、几十元的“点卡”支撑起来的。

　　登陆任何一家点卡交易支付平台、网吧，甚至是报亭、超市，你都能买到你想要的任何一款网游的点卡：魔兽金币、盛大点券、网易泡币、新浪U币、百度币……有些点卡甚至是一卡多用的“一卡通”，可以支付多款游戏。这俨然成为一个大产业。难怪总有人担心，点卡

　　这种虚拟货币将会冲击现实金融体系，看来，不是毫无道理。

　　为此，2009年6月，中国文化部、商务部联合下发《关于网络游戏虚拟货币交易管理工作》的通知。官方第一次对虚拟货币做出的明确定义，长达178字，并界定了虚拟货币的表现为网游的预付充值卡、预付金额或点数等形式。明确规定虚拟货币不得支付购买实物，防止网络游戏虚拟货币对现实金融秩序可能产生的冲击。

　　美国著名经济学家林顿·拉鲁什曾预言：到2050年，基于网络的虚拟货币将在某种程度上得到官方承认，成为能够流通的货币。

　　虚拟货币是商品还是货币？会否冲击现实金融体系？争论还在继续，网游行业还在继续。这个短短十年时间迅速崛起的行业，一度被称为“比毒品还暴利的行业”，造就了多家声名遐迩的巨头企业，它正在像磁石一样吸引着各方资本逐鹿，连房地产、酒业、矿产业这样高利润行业的企业也愿来此淘金。

　　由此，点卡对于中国互联网经济过去十年的作用，可见一斑。即使，它可能消亡在未来某个时刻，或被替代，或被抛弃。

　　以支点撬动行业之腾讯

　　腾讯的可怕，不只在于它的多重产品线，更在于它拥有数以亿计的用户、极高的用户黏度和巨大的流量，以至于它可以很轻易地把这些导向某个新应用

　　QQ依然小，依然只是那个12年前的IM(即时通讯工具)；腾讯却越来越大，大到成为通吃互联网的帝国，甚至成为业内人士所称的“行业公敌”。12年来，一只小小的QQ企鹅长成一头可怕的腾讯巨兽，速度和路径都让人瞠目。

　　从最初的仅限于PC间交流的OICQ到移动QQ再到门户网站；从聊天室、相册到视频再到音乐分享平台；从电子邮箱到搜索引擎；从QQ空间到微博(http://t.sina.com.cn)再到SNS社区；从手机游戏到小游戏平台、网络游戏再到社区游戏；从浏览器到输入法、软件管家；从拍拍网到财付通……如今，腾讯已经成为仅次于Google的全球最大互联网公司，与亚马逊比肩；QQ注册用户5.68亿，同时在线用户数突破1亿；2010胡润品牌榜中，腾讯以460亿品牌价值位列中国民企榜首。

　　从做产品扩展到搭平台，围绕着QQ用户对互联网各种需求的演进，这只小企鹅牵引着大腾讯，不断地扩展自己的疆域，一步步踏入了几乎所有互联网公司的领地，最终，它成为了“全民公敌”。

　　事实上，无论是马化腾和他的创业团队，还是资本、专家、同行，在企鹅诞生之初谁都没有看好它。12年前，IM软件ICQ被美国在线以2.87亿美元收购，引爆了中国的IM山寨热，瞬间出现几十个“类ICQ”。但是，只有OICQ，也就是后来的QQ走到了最后。

　　在腾讯历史上，2004年6月上市被称为“第二次创业”，从那时起，倚靠充裕的资本，马化腾开始打造一个一站式和全价值链的互联网平台。他首选了当时已经被新浪、搜狐等证明的门户模式，推出腾讯网(QQ.com)，利用QQ迷你首页之类的QQ嵌入式产品，不断将QQ流量导入腾讯网。三年之后，跻身中国门户网站前三甲。

　　自此，马化腾利用QQ与QQ.com互为配合，切入普通用户各个层面的需求，不断推出一个又一个新应用，几乎没有错过任何一个被证明了价值的互联网产品和领域。

　　腾讯在成为互联网沟通的最重要渠道之后，在成功让大多数中国网民建立和维系关系的同时，也牢牢把这些网民黏在了这个平台上。然后，各种各样的客户端不断地重构、扩大，为数众多的产品图标在QQ上被“点亮”，腾讯几乎最大程度地充分发挥了QQ的价值。

　　腾讯的可怕，不只在于它的多重产品线，更在于它拥有数以亿计的用户、极高的用户黏度和巨大的流量，以至于它可以很轻易地把这些导向某个新应用，这让所有被模仿的互联网公司和产品都生不如死。腾讯也由此被扣上了“扼杀创新”、“全民公敌”的帽子，成为中国互联网公司的噩梦。

　　腾讯的朋友越来越少，敌人越来越多。这不是一件好事情。未来的互联网竞争是生态系统的竞争，可惜腾讯缺乏利益链条一致的互联网资源，更没有建立与之共生的互联网生态环境。

　　据说，马化腾对内部员工强调最多的是“学习”而非“创新”。虽然一再强调平台战略，但是其开放的力度一直很弱，难道是因为自身足够庞大，以至于无需开放？也许腾讯的产品文化很强大，产品团队很顶尖，但是其完全“内生式、封闭式”的产品模式，与互联网的开放本质尚有背离之感。

　　纵观历史，独大的帝国都不会长久，何况在这个水平的互联网世界。

　　一如既往的小QQ，能否在未来世界挺举起形体超重的大腾讯，现在还只到中盘。

　　“从点到面，从无到有”之淘宝

　　一个突围之作，发展出一个新的产业；一个公司，改变了中国电子商务行业和商业生态

　　谁都没有预料到淘宝的今天格局，就像不曾预料到它的出世。

　　2003年，为了牵制易趣围攻阿里巴巴的B2B业务，马云秘密进军C2C市场。8个人以《鹿鼎记》里韦小宝和他7个老婆为情景，做起了小买卖。两年后，靠免费策略淘宝击败了收费模式的易趣，成为亚洲最大C2C网购平台。

　　五年后，年仅五周岁的淘宝，年销售额近1000亿元，注册用户数近1亿，成为了亚洲最大的网络零售企业。然而，支撑淘宝迅速发展的“虾米”级中小企业、网店和个人，随着基数的逐渐变大，帮助它们解决最基本的信用与支付问题来实现增长的方式开始变得越来越难以为继。更为关键的是，淘宝发现，即便是自己在网上沟通与交易环节做到至臻至善，部分在淘宝网上成长起来的初具规模的中小卖家却纷纷“出淘”，自立门户。

　　是年底，经济危机来袭，老大哥阿里巴巴遭受重创，小弟淘宝尚不能自食其力。这让马云不得不选择了一条冒险之路。马云抛出豪言动用50亿启动所谓“大淘宝”战略。并为淘宝立下“10年内超过沃尔玛全球销售额，未来达到10万亿元销售额”的宏大愿景。

　　50亿元是个什么概念呢？这是阿里集团通过B2B业务上市融资额的将近一半，以当时淘宝网每年运营成本的3亿元来算，大约还可以烧17年，实际上，淘宝靠广告等各种收入每年大约可以进账2亿元。

　　经济危机让马云想明白了，相对于阿里B2B来说，淘宝C2C受外界影响要小得多。大淘宝战略无疑是马云倚重的新利润。

　　按照马云的构想，作为电子商务综合服务提供商，淘宝网将打通B2C和C2C链条，同时包含IT、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务生态链的各个环节，并团结第三方伙伴来共同为所有的电子商务参与者提供信息基础服务，为上网的B和C提供“水、电、气”等基础服务，将淘宝打造成为能够影响整个经济链条的电子商务生态系统的核心。

　　这其中，既包括了被喻为电子商务“三座大山”的支付、信用和物流环节，也将线上线下、纸媒电视等多种与消费者接触的渠道囊括在内。

　　接下来的动作让人看得眼花缭乱：阿里集团引进多家机构合作者；投资了一家物流公司“星辰急便”；与湖南卫视、华数电视合作推出的快乐淘宝和华数淘宝；《淘宝天下》、《天下网商》、《越淘越开心》和嗨淘网也应运而生……

　　马云的大淘宝梦，说穿了不过是一个每个互联网公司都在做的“平台梦”，通过这样的开放平台，圈进各行各业的大玩家与淘宝生成一个共生联盟，这个联盟群体越大，淘宝就越安全。就算淘宝不行了，联盟伙伴以及他们背后的资本们也不会袖手旁观。大淘宝有多大？当然最好是大到不能死。

　　按照惯例，淘宝每三年左右就会做一次大变脸，以此推断，明年将是淘宝再次大变脸之年，马云的算盘是否再次让人意外呢？

　　“从点到面，从无到有”之万达

　　万达旗下拥有酒店、商业、百货公司、电影院线、设计规划公司等等，看上去是一家多元化发展的公司。而它们正是万达模式独特竞争力所在

　　2001年，在住宅房地产顺风顺水的王健林，做了一个在行业中很“另类”的决定，万达进军商业地产。彼时，中国的住宅房地产市场的“暴利”时代刚刚到来，而商业地产的概念都没有人能说清楚。

　　“万达当时选择商业地产，是因为它不像住宅一样，卖完之后就什么也没有了。”王健林说。

　　这个先人一步的选择所蕴含的能量，在十年之后爆发。2010年上半年，万达的销售额为334亿元，同比增长超过200%，仅次于行业龙头万科上半年355亿元的销售额。需要特别指出的是，万达的销售额是在全年有约280万平方米的持有物业不进行销售的情况下取得的。拿销售额来衡量一家商业地产公司的竞争力，并不全面。事实上，2010年万达已成为亚洲最大的不动产商。截至2010年6月30日，大连万达已开业、在建和已取得土地尚未施工的持有物业(含商业和酒店)面积超过1200万平方米。

　　万达是业界公认的“商业地产教科书”，它所走过的每一步，都充满了创新色彩。2001年，王健林率先提出了“订单商业地产”，实行“先招商，后开发”的模式，从根本上解决了长期困扰商业地产“招商难”的问题。2005年万达首创了“城市综合体”的开发模式，这种模式集购物中心、高档酒店、住宅、公寓等物业于一体，集购物、消费、娱乐、餐饮等功能于一站，获得了巨大的成功。这种模式的另一个特点在于，住宅的销售对整个项目的现金流能够起到支持作用，从而从一定程度上缓解了商业地产资金链的巨大缺口。万达所开创的“订单商业地产”和城市综合体发展模式，已经风靡全国。这些如今看起来简单、成熟的商业模式，都是万达以惨痛的教训换来的。在万达的第一代、第二代产品中，大部分小商铺散售，无法统一规划经营，导致整个商业项目效益不佳。2006年，万达不得已拆掉了已经开业2年的沈阳万达广场，付出了数亿元的代价。从此之后，“我们的购物中心只租不卖”。

　　如果说万科一直在做减法，万达就是一个“加”出来的商业地产帝国。万达集团旗下拥有酒店、商业、百货公司、电影院线、设计规划公司等等，看上去是一家多元化发展的公司。“以设计规划公司来说，万达做商业地产时，很多规划公司根本不懂商业地产的规划设计，所以我们只好自己来做。”万达的一位副总说。万千百货、万达影院，也都是因为万达和当时的合作伙伴无法达成共识，万达才不得已“逢山开路、遇河搭桥”。尽管这种全产业链模式具有相当风险，但是万达已经打通商业地产的任督二脉。这些多元化公司不仅辅助商业地产发展，甚至本身就是利润源头。2009年万达影院的盈利高达5500万元，已经成为中国最赚钱的院线。

　　自始至终，万达就是一家具有逆向思维的企业。在万达的三次大发展上，这一点表现得淋漓尽致。1993年至1994年全国治理整顿，万达集团抓住机遇，开始跨区域发展。2004年国家宏观调控，万达集团在全国各地拿下12个商业地产项目，奠定了商业地产的发展基础。2008年楼市调控时期，万达逆势大肆扩张，仅仅2008年第四季度，就投入了50多亿元用于增加项目储备。2009年，万达扩张的步伐更为急促，在武汉、天津、长春等数十个城市投入巨金。这正是2010年万达业绩飙升的重要原因。

　　对于万达而言，现在它唯一需要翻过的一座山，就是上市。对于资金实力要求更高的商业地产而言，获得低成本的资金的意义不言而喻。2009年，万达已经完成两轮私募。