打造“执行三角形” 实现战略落地

很多公司的战略与运营脱钩，业绩低下，平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿认为原因在于这些公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。他们建议公司建立一个闭环式的管理体系，将战略和运营更紧密地结合起来。

已经成立四十多年的中国电子科技集团公司第三十八研究所（以下简称“38所”）是国家一类研究所，下有多家设计中心、研发中心、重点实验室等研发平台。随着业务的高速发展，38所科研生产能力、执行体系等方面的问题逐渐凸显出来。为了能有效地将战略规划转化为战略成果，38所打造了“执行三角形”战略实施体系，来实现战略落地。财务指标、业务发展和能力建设是“执行三角形”体系的三个支点，执行文化建设则是体系的核心。（参见下图）

财务指标是38所经济发展的刚性目标。在经过战略规划程序后，落实为年度经济指标，包括总收入、利润、净资产收益率、投资报酬率等；业务发展是描述产业目标的柔性指标。业务领域的选择与开拓、业务体系的组织与建设、业务价值实现模式，是这一支点所关注的核心战略内容；能力建设是指提升企业发展的业务能力，包括设计能力、生产制造能力以及管理能力等。这些能力，尤其对实现战略目标有重要意义的重点项目的实施，具有决定性意义。公司通过年度主题年的管理模式，结合内外部环境的变化，跟踪战略目标的实现，经过自上而下和自下而上两轮计划的筛选和综合评审确定全年的能力建设项目，从而确定项目的内容、节点、负责人、考核依据等关键管理要素。“执行三角形”内部蕴涵的是企业文化。通过坚持“共同参与、共同思考、共同成就、共同分享”的原则，树立“危机意识、责任意识、感恩意识、健康意识”，发布《企业文化发展纲要》等，以此塑造38所的企业文化发展理念。

为保障“执行三角形”体系的稳健运行，38所成立了计划管理委员会，下设重点工作计划执行工作组、业务发展计划执行工作组、财务指标执行工作组，分别对体系的三个支点进行考核，并设计计划考核、检查的流程。每年的项目制定考核主要包括项目编制、审批、执行反馈三个阶段。通过建立“执行三角形”考核评估机制，形成管理闭环。所有的考核结果都纳入到全所的绩效考核体系中去。

战略执行，宏观层面上表现为战略目标与战略资源的匹配，微观层面上表现为人岗相宜，中观层面上就是业务与能力的互动。很多企业在执行战略时强化宏观和微观层面，业务与能力之间缺乏互动，容易导致目标实现的偏差。38所通过业务与能力互动的“执行三角形”战略实施体系，则在业务拓展与能力提升基础上去实现战略目标。“执行三角形”战略实施体系能正确地分解并导入战略目标，提出切实可行的管理流程与方法，并正确执行，同时还能对战略规划不断进行修订完善，从而形成从战略到执行的闭环管理。

已有几十年历史的38所通过构建并实施“执行三角形”体系后，重现活力。2008年度，38所销售收入增长26.2%，销售利润增长超过15%。产品质量得到军方的高度认可，近年来，每年的军品订货会上的订货量均实现两位数比例的持续增长。民品市场也反映良好，仅应急指挥车一项就占据全国市场份额的40%以上。