审核战略，化危机为机遇

到目前为止，全球金融危机对新加坡的影响仅限于金融行业以及个人和机构投资者的投资损失。但是，新加坡经济完全逃脱危机影响的可能性并不大。信贷紧缩，企业努力保存现金，作为对抗不确定因素的避险措施，消费者们由于资产价值下跌而推迟消费，这些现象都会进一步造成金融业的危机加剧。

金融危机将无可避免地成为真正的经济危机。而企业应该如何做出反应？

针对高增长环境设计的战略在逐渐衰退的经济中无法发挥同样的有效性。企业应该谨慎审核自身的战略，但是，许多企业似乎采取了不同的方式：降低成本，尤其是学习 和差旅开支；除非必要，否则不改变流程；希望危机能够迅速过去！

短期运作行动通常被称为危机管理，聚焦于保存现金和资产等直接挑战。美国友邦保险公司（AIA）努力安抚保单持有人，之后又恢复已取消的保单，并不收取违约金，这就是危机管理的例子。

长期运作管理聚焦于不一定属于战略范畴的长期问题，例如确保保存、重新部署或扩大重要资产或投入等。巴克莱银行近期宣布合并位于新加坡、中国和印度的分公司，虽然这项行动可能已经计划了一段时间，但会对成本和效率带来长期影响。在熊市期间回购股票或是从失败的竞争对手那里雇佣优秀人才，这些都属于具备长期影响的其它运作行动。

短期战略行动与处置资产有关，或是包括为企业生存筹集资源的其它行动，或更积极地寻求物美价廉的战略资产。其中一些例子包括高盛公司和通用电气将股份出售给沃伦•巴菲特，从而获得资金和宝贵的信任票；日本野村控股公司接管了雷曼兄弟公司位于欧洲和亚洲的分公司，从而获得珍贵稀有的资产等。

长期战略行动与长期范围内为了保持企业生存与绩效而采取的重大行动有关。高盛公司将自身转变为商业银行，而美联银行与美国富国银行合并，这些都是其中的典范。淡马锡控股公司和新加坡政府投资有限公司（GIC）近期对金融机构进行投资，则是蕴含巨大潜在利益的长期战略行动，即便这些行动可能有些操之过急。

这些例子表明，在危机中，企业必须在处理直接挑战和为未来成功做好准备之间取得平衡。因为新加坡企业的资金充足，它们将能够克服面前的困境。真正的挑战在于如何将危机当作机遇，获得战略资产，从而为未来的增长建立起基础。

在评估战略和运作变革时，企业领导者应该选择三大重组类型：财务、资产组合与组织变革。

财务重组的目的是根据资金可获得性和财务成本，改变企业的资本结构。资产组合变革致力于改变企业拥有的资产组合或所经营的领域，从而适应市场和资产价值的变化。组织变革是指结构、领导层和人力资源的调整。

新加坡企业对危机做出适当反应的可能性有多大？笔者与新加坡国立大学管理学院同仁曾经执行过一项研究，探讨新加坡和韩国企业在1997-98年的亚洲金融危机中是如何反应的，其结果颇有参考意义。

在危机期间，新加坡企业并没有开展大规模重组；而韩国企业却采取了此类行动。新加坡企业更多地聚焦于组织变革——尤其是裁员、退休、减薪和其它雇佣关系的变化，而对管理高层所做出的变革相对较少。与之相反，韩国企业开展了更广泛的重组行动，虽然往往对绩效的影响并非十分有利。

新加坡企业必须对未来的经济衰退采用更战略化的方式。否则，可能会错失战略机会或草率投资，最终导致代价高昂的错误。星展银行在1998年年初收购泰国丹努银行，就是原本可以更有效地管理战略投资的案例之一。

遗憾的是，目前新加坡企业面临着对危机做出反应的另一次机会。灵活全面的响应，由适当的战略加以指导，将能够减少危机的影响，协助企业为未来的增长建立基础。

作者是新加坡国立大学副院长兼商业政策教授。