钱科宇：战略思维，如何让中小企业“不战而胜”

我们其实无法教给你如何不战而胜，我们只希望提供思考方法，让你发现自己已经处在“怎么战也无法获胜”的处境，然后从中走出来。

著名的故事“田忌赛马”是发生在距今1600多年前战国时期的事，说的是如何在资源和能力处于弱势时获得胜利。这个故事能充分诠释本文的题目。

抗日战争，中国军队的战斗力处于劣势，在战略上避其锋芒，采取持久战、游击战，以空间换时间，就是经典的不战而胜。

江小白、小米、海底捞、今日头条、拼多多、无不如此，面对各自的行业老大与红海市场，居然脱颖而出。

随着互联网的深入，价格信息全透明，物流可以到达全国大部分地区，头部品牌一统天下，造成每个行业处在巅峰的企业只有少数几家，99.99%的中小企业如与之正面交战则必死无疑。所以如果有人说战略是大企业的事，小企业只要考虑生存不用考虑战略，那是不懂战略。小企业想要活下来，不得不选择不战而胜。

马云在创业之初说过：大象踩不死蚂蚁。其实不是踩不死，而是大象腾不出时间精力，它的体格需要不断地觅食进食。同样，大企业有自己的收支平衡范围和管理逻辑，就像茅台不会碾压江小白，苹果不会做个2000元的智能手机一样，因此就留给小企业生存的空间。

如果你发现竞争对手特别多，产品同质化，通常要靠客情关系维护客户，这样的业务最多算是个谋生的业务，而且盈利不会高，如果盈利高就不会长久。结论是，竞争对手少的业务才是好业务。

说完了“不战而胜”的重要性与可能性，下面就说说怎么做。

用一个字来形容，就是“找”：找到合理的产业定位，就已经成功了一大半。比如小米刚成立就找到了大学生的智能手机市场，用低成本低利润高流量打开市场；江小白找到年轻人白酒市场，用文创打开市场；而小罐茶则高举高打，高品质高价位高营销投入打开了顶级市场。有人说，这不就是差异化吗？说的没错，但是不全面，简单的营销差异化救不了你，因为你很快会被模仿而陷入同质化。所以战略不是一个动作，而是一系列动作（详见前文《钱科宇：读懂这五个词，你才开始理解战略》）

总共有四个方面构成了你的产业定位，他们分别是：同行竞争、异业跨界竞争、上游供应链、下游目标市场。请做以下测试题：

第四题很容易理解不做赘述，前三题和大家简单做个说明：

第一题，行业进入没门槛，别人一个办公室两张桌子三四个人初办公司，就有能力和你争夺同一个目标客户。比如猎头公司、咨询公司、律师事务所等等。最典型的是国内的茶叶行业，只要有一口锅一个师傅一个业务员，就能做茶叶生意了。没有国家质量监督局的认证，没有细菌检验，没有包装规范，号称的古树年份都无从查证，茶叶营销主要靠关系。这行最糟糕的是没有品牌门槛，还记得解放初期中国八大名酒评比吧，人家评选的全都是品牌。而中国十大名茶评比，评选的全都是品种，在品种的大范围里，每个商家都有无数的竞争对手。自从那时候开始，茶叶企业就发展艰难，毛利高规模小净利少，然后没有资源投入品牌建设迭代发展。所以低门槛行业不要进入。

那有人问小罐茶是怎么做的？小罐茶的成功就是第二个问题的答案。什么是供应链？不要简单的认为是原材料。小罐茶用八位大师绑定八个品种，树立权威，大师的身份就宣告了产品的高价值，无形资产注入也是供应链的一种，掌握了大师的资源就掌握了最重要的供应链之一。供应链就成了小罐茶的门槛。如果这样说还太抽象，我们再将民营医院和公立医院对比。民营医院靠营销轰炸、服务态度火了一阵子，可惜市场口碑越来越差，什么原因？就是医疗水平不够，没有能力真正为病患消除疾病。医院的供应链是优质的医生和国家医保，好医生绝不可能完全脱离公立医院，最多去民营医院客串一下。拥有强势供应链的公司就是好公司，反过来说，上游供应链很强势的行业，就要谨慎进入，比如美国人控制了芯片供应，全世界的科技企业都要为之心惊胆战。再比如很多大企业的代理商处境都比较被动。

第三题说的其实是近两年的热门话题——跨界打劫。方便面被美团抢去了市场，小偷被移动支付打败了，线下零售被电商抢走了流量。这说明行业界限被不断打破，到底是谁在夺走你的顾客？互联网企业无所不用其极地抢夺线下流量，而不同行业的互联网企业最后又去别的行业抢线上流量，譬如美团要做网约车，滴滴要送外卖，阿里要做物流，顺丰想做电商，京东又做起了金融。而在纯粹的传统行业之间也是一样，上游想进军下游，下游又想自建上游；做裤子的开始做衬衣（九牧王），做羽绒服的也开始做衬衣（波司登）。

随着竞争加剧，跨界打劫势成必然。那么中小企业该怎么办？防御、闭关都是徒劳，拥抱生态才是趋势，各自为战必死无疑。