要善于召开年度战略研讨会

问题A：您企业在年度预算编制时有没有经过很多轮的修改？

问题B：您企业在年度预算开始时有没有召开年度战略研讨会？

我曾经服务的一个企业的子公司老总在花了三个月认真编完年度经营计划和预算后却向老板递了辞职信，原因是：“我费了那么多心血做了第二年的计划和预算方案，子公司却要被重组，所有的东西白做了”。很多财务总监在和我交流全面预算管理时，也总是抱怨老板一直不透露心中的“底”，预算方案只要没有达到老板的意愿，就要多论修改，而老板的思想也总是摸不清。

以上这些问题有一个重要的原因就是，企业在开展年度预算编制前，没有把当年的战略和目标想清楚。因此，我们一直主张在正式开展年度预算编制前，要做好两件事：一是通过分析测算确定核心的年度目标；二是召开战略研讨会，明确年度核心战略导向。需要说明的是，在经济和社会环境迅捷变化的当前，即使您的企业做了很完善的5年战略规划，也需要召开年度战略研讨会，因为战略管用的周期越来越短了。

战略研讨会一般需要老板和核心高管共同参加，在每年的9-10月份召开，会期根据企业规模大小确定，建议找一个不易被打扰的地方封闭几天，彻底从日常事务性工作中抽离出来，通过畅所欲言、积极辩论、民主集中，最终明确年度经营、投资、管理的大方向。这样既统一了高管思想，又对年度计划和预算编制提供了导向。

战略研讨会讨论的内容一般有以下方面：

² 明年的宏观经济形势判断

² 明年的行业市场环境判断

² 新的政策对公司产生哪些影响

² 公司3-5年规划目标是否需调整

² 明年的市场结构是否需调整

² 明年的产品结构是否需调整

² 明年的组织结构是否需调整

² 明年的技改规模和重大项目

² 明年的对外投资和资本运营思路

² 明年的经营目标的大盘子

² 明年的重点管理导向

² ……

战略研讨会要形成最终意见和决议，决议的核心内容在年度预算编制通知中要得到体现，必要时要在年度预算编制启动会中进行阐述。