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  2023年01月29日    蔡毅臣     
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在课堂上我们讲到了提高下属责任心有四种做法:提供工作和成长的相关信息、营造自行负责的工作氛围、引导自行解决的工作习惯、培养管理者愿景。其中,信息、氛围和引导是激发责任感的条件,但只有当员工拥有管理者愿景时,才能更好承担责任。从关注自己在做什么,到思考自己为什么这样做;从等候被告知,到主动行动并反馈。

如何培养管理者愿景?可以参照四维构建法,从以下角度进行工作设计。

1、通道做宽。

很多公司只有一个管理序列的晋升通道,管理岗位的职数又有限,员工认为自己晋升无望,积极性不高。这种情况可以将职业生涯发展通道做宽,除了管理序列,还可以有技术序列、销售序列、项目管理序列。例如,某公司的技术序列发展通道有这样的不同岗位:新员工——正式员工——技术员——初级工程师——中级工程师——高级工程师——副主任工程师——主任工程师——副总工程师——总工程师。通道宽了以后,员工发展不再是挤独木桥,可以选择到适合自己的发展路径,积极性会提高。

2、通道做细。

一些组织工作内容聚焦,不适合多通道职业发展路径,这种情况可以考虑将职业生涯发展通道做细。否则就是总经理——部门经理——员工三个层次,员工发现几个部门经理还都是老板家的亲戚和朋友,我在这里没啥前途,萌生退意是很正常的选择。从员工到经理,可以设置主管、高级主管、资深主管、经理助理、副经理等岗位,通道做细后,大家工作绩效好,就会有晋升的岗位。

3、通道做快。

通道做细并不是年功序列制,针对特殊贡献的优秀员工,还应当有快速晋升激励,这叫做把通道做快。当员工取得非常优异的工作成效和重大贡献时,除了现金奖励,公司决策层讨论后可以快速提拔,甚至连升三级,此方式不常使用但应当要有快速晋升通道,否则员工会觉得你们细分通道只是为了把人拴住。

4、通道做活。

给别人做永远不如给自己做的积极性更高,要把通道做活,运用外包、孵化,阿米巴等机制,把员工培养成内部合伙人。管理如何更好地激发员工们的积极性?管理中的控制职能的效用和以前大不一样了,控制易导致官僚主义的管理作风,从而磨灭人们的革新精神与创造力。真正的控制,只能是来自于员工个人,这种控制才能够达成管理的绩效。我们应该意识到,在企业界愈来愈多的人们开始接受这样的观念:“将员工变成一个老板。”

以上通道做宽、通道做细、通道做快、通道做活这四个建议的给出,是从通用的角度,在管理实践中更重要的,是结合组织发展阶段、队伍现状、战略规划等多种因素,找到适合自己的做法。

上述方法,可能会增加企业的人工成本,应当结合愿景管理来释放员工的能量,具体从以下三个方面考虑:创建愿景、尊重员工的贡献、信任与授权员工创新。让员工真正意识到,成为管理者后,责任更大、挑战更大、业务运营范围更大、视野更高、影响力更大。拿破仑说:不想当将军的士兵不是好士兵。同理,如果一个士兵他想当将军了,显然他能够更好地承担好自己当士兵时候的责任。

思考题:你通过哪些例子说明大家的长期利益可以在共同目标下实现?

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随机读管理故事:《选择》
你开着一辆车。
在一个暴风雨的晚上。
你经过一个车站。
有三个人正在焦急的等公共汽车。
一个是快要临死的老人,他需要马上去医院
一个是医生,他曾救过你的命,你做梦都想报答他。
还有一个女人/男人,她/他是你做梦都想嫁/娶的人,也许错过就没有了。
但你的车只能再坐下一个人,你会如何选择?
我不知道这是不是一个对你性格的测试,因为每一个回答都有他自己的原因。
老人快要死了,你首先应该先救他。
你也想让那个医生上车,因为他救过你,这是个好机会报答他。
还有就是你的梦中情人。错过了这个机会。你可能永远不能遇到一个让你这么心动的人了。
在200个应征者中,只有一个人被雇佣了,他并没有解释他的理由,他只是说了以下的话:'给医生车钥匙,让他带着老人去医院,而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!'
小哲理:
是否是因为我们从未想过要放弃我们手中已经拥有的优势(车钥匙)?
有时,如果我们能放弃一些我们的固执,狭隘,和一些优势的话,我们可能会得到更多。
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