【课程背景】
在VUCA时代，当国际冲突、政策调整、社会变革、市场无序、竞争加剧、信息爆炸、员工个性突出等诸多挑战与机遇降临到我们面前时，我们作为技术出生的中高层管理人员必须要具备更加强大的领导力。领导力意味着从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时秉承既定目标和使命；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一个项目、一个部门、一个区域的层面，用整体化、长期化、均衡化的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平衡的、平等的、更加坦诚也更加有效率的解决方案。
通过对大量中小科技型企业的研究，我们发现业绩优秀的中高层管理人员具备一些通用的、共性的素质能力，我们称之为技术型高管的五力模型，即战略力、执行力、组织力、文化力和领导力。本课程旨在帮助企业中高层管理干部快速提升这五项能力，从而带领企业实现激发组织活力、增强组织能力、提升组织绩效的目标！
【课程特色】
1：案例真：每一次企业内训都有课前调研，收集学员真实问题，课程中分享企业自身案例。
2：落地快：课后要求学员根据所掌握的方法、工具和模板等进行实操训练，一个月后检验效果。
3：氛围好：课程设计中理论与案例实操的比重为3:7，学员参与度高，互动氛围好。
【课程模型】
技术型高管的五力模型
【培训对象】
企业董事长、总经理、副总经理、总监、部门经理，高级主管、资深专家等中高层管理人员。
【培训课时】
8-12天（每天6小时）
【培训目标】
提升市场洞察能力
提升经营能力和战略能力
提升企业文化建设和管理能力
提升组织规划和建设能力
提升领导力
提升执行力
【课程内容】
第一部分：战略力
第一章：领先的战略规划工具BLM介绍
1、阻碍企业生存与发展的“三座大山”
2、BLM模型的系统原理
案例研讨：BLM模型在华为以及国内其他领先企业的实施实践
案例研讨：为什么BLM模型可以连接“战略”和“执行”?
第二章：BLM模型战略规划核心内容
1、差距分析的两条路径
2、战略意图是战略思考的起点
战略意图包含的核心内容
2、“市场洞察”决定了战略思考的深度
五看三定的核心内容和方法工具
五看：看行业、看客户、看对手、看自己、看机会点
三定：定战略控制点、定目标、定策略
3、把创新作为战略思考的焦点
创新包含的五大内容
企业创新的三种模式
4、战略思考要归结到业务设计中
业务设计包含的六大模块
5、“执行”与“战略”的连接点——“关键任务”
案例研讨：华为对竞争对手的分析
案例研讨：优秀业务设计的基本特征
第二部分：执行力
第三章：从战略解码到绩效考核
1、战略解码概述
为什么要做战略解码和PBC？
战略解码的设计原则
战略解码的六个步骤
2、公司层面战略解码
使命、愿景、目标和战略
公司层面战略地图
公司层面平衡计分卡
公司层面年度重点工作
案例讲解：某企业公司级战略解码过程
3、一级部门层面KPI制定
案例研讨：从战略解码到岗位PBC制定
案例研讨：如何召开“必胜之战”誓师大会
案例研讨：如何制定年度经营计划？
第三部分：组织力
第四章、 激发组织活力方法论
1：选人篇
华为人才选拔的发展史
招聘如何为公司带来竞争优势
有效面试的意义和流程
面试的目标和维度
结构化面试的步骤及相关技巧
案例研讨：华为人力资源管理三板斧
2：育人篇
华为训战结合的核心
育人的三种方式
华为新员工培养流程
如何确保培训中的效果
案例研讨：华为骨干员工培养的模式（横向、纵向）
3：用人篇
用人的真谛在于适才适岗
华为干部选拔的四要求、三优先
有效绩效管理是挖掘员工最大潜能的手段
案例研讨：华为绩效管理模式
4：留人篇
有效激励是留才的基础
外部公平性和内部公平性
要给火车头加满油、适当拉开差距
激励服务战略，分配制向获取分享制
非物质激励的六种方法
大胆淘汰不合适的员工
案例研讨：华为薪酬管理模式
第四部分：文化力
第五章、 企业文化建设方法论
1. 企业文化与企业核心竞争力打造
2、企业文化构建的方法论——知信行体系
知：从领导的理念到大家的理念
信：从大家的理念到大家的信念
行：从大家的信念到大家的行为
3、企业文化建设的四个步骤
把脉：调研摸底与诊断
造核：理念提升与升华
教化：文化宣传与推进
定性：文化结合管理落地
案例研讨：某小微企业文化体系建设实践
案例研讨：华为企业文化的分层分类建设实践
第五部分：领导力
第六章：中高层管理者领导力提升的六项修炼
1、领导力的本质
2、心智和潜能
3、领导力提升的六项修炼
以身作则
共启愿景
客户导向
方向领先
挑战现状
使众人行
案例研讨：产品经理雷军的领导力如何体现？
【训战营项目实施流程】
序号 | 工作流程 | 主要内容 | 目的 | 参与者 |
1 | 课前调研 | 1、问卷调查 | 系统掌握工作中的问题 | 全体培训对象 |
2、访谈培训负责人 | 掌握培训现状和培训期望 | 机构、讲师 | ||
3、工作现场走访 | 了解工作的流程和产品制造过程 | 机构、讲师 | ||
4、培训学员代表访谈 | 掌握学员的真实需求和管理水平 | 机构、讲师 | ||
5、总经理访谈 | 了解总经理的期望和培训要求 | 机构、讲师 | ||
2 | 培训目标 | 1、了解学员的能力水平 | 了解学员现状和培训期望的目标 | 机构、讲师 |
2、发现问题，找出差距 | 找出差距，形成培训需求的来源 | 讲师、企业 | ||
3 | 课程设计 | 1、有针对性的设计课程 | 设计定制化、个性化、针对性课程 | 讲师 |
2、收集企业真实案例 | 课堂上使用企业案例，贴近实际 | 培训负责人 | ||
3、设计管理工具、表格、试题 | 理论转换成可落地实施的工具 | 讲师 | ||
4 | 课程讲授 | 1、课前制定培训考核规则 | 提高学员的参与度和出勤率 | 讲师、企业 |
2、课中多元化的授课内容 | 增强学员兴趣及内容的吸收程度 | 讲师 | ||
3、工具演练和掌握 | 正确领会、理解和运用管理工具 | 讲师 | ||
4、课程结束布置作业 | 强化管理工具的掌握和课后运用 | 讲师 | ||
5、下次上课前点评作业情况 | 掌握每次培训之后学员吸收程度 | 讲师 | ||
5 | 课后作业 | 1、提供课后行动指引 | 让学员课后有事可做，有法可依 | 讲师 |
2、将课程内容转化为具体行动 | 进一步将管理工具落地与运用 | 学员 | ||
3：每次课后撰写一个管理案例并 | 按照讲师提供的模板，收集本公司的真实管理案例，并形成规范动作 | 学员、讲师 | ||
4：每次课后制作一个视频微课 | 将知识点或者案例以小视频的方式呈现 | 学员、讲师 | ||
6 | 行动计划 | 1、学员制定课后行动计划 | 将理论付诸行动，不是停留在脑中 | 学员 |
2、落实行动计划 | 使培训产生绩效，看到效果 | 学员 | ||
7 | 检查辅导 | 1、检查学员的计划实施情况 | 督促学员用心落实计划，取得成效 | 讲师、企业 |
2、讲师批改作业，辅导学员 | 检查和辅导学员的实际运用情况 | 讲师 | ||
3、电话解答学员的问题与困惑 | 及时反馈学员提问，答疑解惑 | 学员、讲师 | ||
8 | 作业提交 | 1、每次作业要自我总结评价 | 让学员自我总结评价，认清自我 | 学员 |
2、作业提交给直属上司审批 | 让领导评价，了解下属的进步程度 | 学员、领导 | ||
3、培训部收集作业，记录备案 | 让培训部了解本次的培训成效 | 培训负责人 | ||
9 | 成效验收 | 1：输出管理者成长地图工具包、管理案例集 2：《知识转训微课》现场呈现 3：总结大会，述职，成效验收 | 让培训部、公司领导检阅培训成效 | 学员、讲师、培训部、领导 |
10 | 结业典礼 | 培训结言，领导颁发证书 | 资格认证，作为今后晋升的依据 | 培训部、领导 |
本项目的标准时间投入：
课前调研1天+授课12天+线上集中辅导3次+(成果展示+点评+证书发放）1天=14天
【如何保证项目效果】
1、成立班委会： 由企业方指定班委会成员。
2、课后落地：每次课程结束，讲师布置课后作业，即将课堂上学过的工具模板，结合工作实际，实操运用。课后作业经过上级主管验收签名，然后电子版作业发邮件给讲师，由讲师批改评价作业，了解学员对知识点和管理工具的掌握程度，以利于下次上课点评与改进。
3、作业点评：每次上课前，由讲师针对上次的课后作业进行点评，评选优秀团队、优秀学员，并对共性问题进行统一解答。讲师对作业情况评选出“优秀、良好、合格、待改进、差”五个等级，供培训管理部门参考。
4、课后辅导：收集学员的需求和疑惑，通过电话、邮件、微信群等形式进行解答，问题很多时，安排线上集中辅导（预计三次）。
5、考试验收：所有课程结束后，讲师进行一次综合性全面测试，了解学员对项目中关键知识点的掌握程度。考试成绩要登记注册。
6、成果展示：项目结束后，由讲师梳理并输出《管理者成长地图工具包》、《本企业管理案例集》、《知识转训微课》等资料。由公司组织一次学员的述职演讲，公司领导和讲师现场点评。掌握学员对管理思维、管理方法、工具模板在实际工作中的运用情况和心得体会，也作为对学员学习评价和人才选拔的有利依据。
