组织、交易、定价、绩效、分配
------通过建立组织内部商业模式和商业生态，以期达到提升公司目前业务的运营效率和员工效能，激发公司内生动力，并驱动公司向未来业务方向转型。
目的：
通过建立内部商业模式的方式对公司管理工作进行改造，使组织内外部商业模式相结合，最终打通经营与管理的任督二脉。
课程收益：
在人类文明由工业时代向后工业时代的转进过程中，“不确定”成为一种常态。企业面对纷繁复杂的各种经营管理问题时，即便能够做到“对症下药”，那也可能是旧症未愈，新愁又来。因此，本课程希望通过由“症状解”到“杠杆解”的过程，一揽子地帮助您解决：
1） 为确保公司经营的有效性，减少不必要的管理活动，提升组织的投入产出比；
2） 通过建立内部商业模式，使员工自主经营、自主管理，充分激发底层动力。提升员工效能（人均产值、人均销售）20以上和公司效率；
3） 解放高层 25以上用于公司管理事务的时间，把更多的精力放在专业拓展上；
4） 组织进化以应对未来的挑战与转型；
5） 通过团队管理和员工自我管理以减少管理浪费，提升管理效率；
6） 提升劳资双方的收入，增强员工与公司之间的粘性；
7） 通过倒逼的机制解决冗员问题；
8） 机制化地解决员工绩效考核与薪酬分配问题；
9） 真正寻求并建立事业合伙人机制；
10） 规避社保新政所带来的成本上升；
…….
原理：
1） 将公司内部各功能（部门）由原来的行政关系逐渐改变为市场（结算）关系，组织内部运行由垂直管控改变为横向交易。
2） 同时也将公司分为前台、中台、后台，之间定义为服务与被服务的关系。整个组织也设计为（强）矩阵的模式、或设计成多条横向业务线、或化小核算单元、或建立业务内包的商业生态，将各项服务进行内部定价并相互结算。
3） 就劳资双方的收益分配进行顶层设计，在资方收益增长的同时使劳方收益共同增长，使公司外部商业模式和内部商业模式保持共振同频，把市场价值向员工内部传导。
3）最终通过“赛马不相马”的方式使各条业务线脱颖而出，这不但使公司转型有坚实且可验证的财务信心，又能寻找到公司真正的“事业合伙人”。
4)企业创新与转型不仅需要高层的前瞻，更需要来自基层甚至“草根”的内生动力。去除传统的管理思想，在公司内部进行（模拟）市场化运作，使每个功能进行模拟交易，充分释放其产能，以利润驱动每个员工追求高价值服务，最终推动组织顺利转型。
5）在社保新政的催化作用下，倒逼企业逐渐将部分员工的雇佣关系转为商业合作关系，真正形成一种新的内部商业生态。
方法与课纲：
第一节 当下的经济环境与产业格局所导致的变革需求
一、人类文明发展简史
二、工业时代的管理优劣分析
三、新常态下的产业与管理模式变迁
四、从传统的 KPI 体系到资本市场对公司价值的评价
五、从“盎格鲁-撒克逊”经济模式到 “微笑曲线”的商业模式六、互联网思维下的商业模式与传统商业模式的结合
七、目前的社保新政与新型劳资关系的建立
第二节：组织内部商业模式的基本原理。变革伊始，思想统一，关键词：计划、行政管理、内部市场、交易、
一、建立市场交易机制基础上的内部商业模式； 二、内部市场的基本运行思路
三、模拟内部交易主体和交易内容
四、初步探讨内部交易定价的基本方法
第三节：明确并澄清公司现有的战略、商业模式与核心价值链、未来 2-3 年行业趋势 （略）
第四节：内部商业模式建立的步骤与方法：第一步：重构与搭建新的组织体系、内部业务单元
一、 组织结构调整与构建新的业务单元
1、目前的组织结构优劣势
2、重新构建新的业务单元，或者形成业务内包的商业模式。
3、明确组织内部运行关系与交易主客体
第五节：内部商业模式建立的步骤与方法：第二步：内部交易定价与劳资分配的顶层设计
二、 通过分配的顶层设计，建立公司内部各功能独立业务绩效台账
2、交付型公司（如生产、服务、项目管理、技术研发等）分配的顶层设计、财务绩效计算方法与工作定价
3、后台部门分配的顶层设计与绩效联动
4、劳资分配的动态机制；建立业务内包商业合同的数学模型。
4、投资回报预测定价
5、建立内部公司之间服务结算与定价机制
第六节：内部商业模式建立的步骤与方法：第三步：建立个体绩效台账与分配的倒逼机制
三、 建立内部公司分配与员工激励约束机制
1、澄清业务增值模式
2、内部工作拆分定价--核心业务价值链评估
2、如何对人工服务贡献进行定价
3、机制化的绩效评价与员工收入联动。
（备注：所谓机制化的绩效评价是指：1）单一性指标；2）用系统来统计，从而避免人为评分产生的误差和分歧；3）绩效分数与员工收入直接公式化联动）
4、前台公司内部员工的绩效薪酬分配；交付公司员工的绩效薪酬分配、后台部门员工的绩效薪酬分配
5、各种不同类型增值业务的案例详解（资本增值、设备增值、人工增值）
6、员工绩效台账与收入分配 IT 界面展示四、 建立事业合伙人机制
1、确定公司运营效率指标
2、确定内部各业务的运营效率指标
3、设立业务负责人的奖励措施
4、事业合伙人俱乐部规则五、 管控
1、明确管控要点和监督机制
2、明确公司财务计提和战略性补贴（讨论）
第七节 案例详解
根据参会客户的行业状况，培训老师选取 2—3 个行业的咨询案例，详细介绍其背景、目的、设计方法与过程、曾遇到的问题及其应对措施、以及最后取得的成果。
备注：
1、建议课程对象为公司高层和参与变革的 HR 人员；
2、课程中涉及大量的互联网+的思想、理论；
3、参会者需要具有一定的历史、政治、管理等方面的知识，同时还须有一定的数学和财务基本知识；
4、参会企业须具备“正向现金流”，即：目前的盈利模式已被验证。
