股权激励：企业成长的催化剂

　　何以影响苏宁和国美的竞争走向

　　在 苏宁电器 与国美电器的市场竞争中，股权激励成为了一种竞争手段。在国美电器黄光裕和陈晓博奕正酣之际，苏宁电器于2010年8月26日抛出股权激励计划。

　　2004年7月21日苏宁电器上市时每股发行价16.33元，6年过去了，苏宁电器现在的复权股价约为1，000元。苏宁一直在高速成长，股权激励正当其时，其激励对象能得到很大的收益。苏宁电器的股权激励历经3次调整，排除了少数高管获得数量很高的股权激励方案，最终注重了激励的普惠程度。

　　苏宁电器的股权激励计划草案，拟授予包括总裁金明在内的248人合计8469万份股票期权，占目前总股本的1.21%。行权价格为14.5元，行权条件为:2010年-2013年期间，收入复合增长率达到20%，归属母公司净利润复合增长率达到25%。行权分为四个阶段，每阶段可行权的股票数量占本次激励计划股票总量的比例为25%。

　　吸引眼球的是，苏宁电器行权条件隐含着4年内净利润翻番的宏大目标，与国美电器正面比拼业绩。股权激励计划公布当日，苏宁电器股价放量大涨近5%，市场对苏宁电器持续增长看好。

　　苏宁电器正处在高成长期，市场预期苏宁电器实行股权激励后会迸发出很大的能量。苏宁电器的股权激励利好，体现在这几个方面：一是激励计划涉及人员众多，覆盖范围广泛。2008年7月未获得实施的股权激励涉及的管理人员为55人，而这次涉及到248人，覆盖了绝大部分尚未持股的中高层管理人员。二是按往年业绩衡量，成功行权的可能性很大。三是股权激励完善了公司的治理结构，有利于管理层的稳定。

　　在与陈晓的国美博奕中，由于黄光裕一直没有实施已经公布的股权激励方案，股权激励一度被认为是黄光裕的软肋，人们认为黄光裕不愿与管理层分享国美发展的成果。

　　2009年7月7日，陈晓领衔的国美电器董事会公布了股权激励方案。国美11位公司高管及其他员工总共105人获得3.83亿股国美股权，其中11位高管获得1.255亿股，陈晓获得2200万股。这些股权的行权价格为1.9港元，受激励人员一年后可以开始分批行权，每年可行使25%，计划分四年完成。陈晓等董事会管理层推出股权激励计划，目的是防止国美人才流失，但被理解为有些笼络人心的味道。

　　2010年9月1日，黄光裕一方作出分享股权的承诺，计划在2010年9月28日取得博奕胜利后优化股权激励方案，希望将来各高管能协助大股东一起做大国美。黄光裕的股权激励方案走得更远，是对陈晓股权激励方案的拓展，计划分期适当扩大激励规模，借鉴苏宁的经验，让更多国美员工分享企业发展的成果。

　　国美电器早在2005年时就制定了股权激励方案，2007年正式授权董事会执行，没有兑现与当年的市场环境不无关系。当时国内做股权激励成功的公司不多，对于激励内容的设置缺乏借鉴的对象。

　　股权激励适合在公司稳步成长的时期进行，被时国美收购永乐需要整合，并不具备实施股权激励的条件。

　　目前，国美电器大股东方面表示一直认可股权激励，认为股权激励是市场需求所致，用的不是大股东的钱，黄光裕本人非常赞成实施股权激励。在国美博奕中，黄光裕能否将股权激励的软肋变成硬实力，公众可以试目以待。

　　在国美电器的内部竞争中，股权激励成了笼络管理层人心的重要筹码。在国美电器与苏宁电器的市场竞争中，股权激励也是一种重要的竞争工具。那么，股权激励是不是企业放之四海而皆准的真理？

　股权激励在成长型企业放之四海而皆准

　　2010年年初，新闻媒体曾广泛报道，王石因万科的2006-2008三年股权激励计划的后两年失败而“损失了”近亿元。这不符合事实，这是个别新闻媒体对股权激励的错误认识。实际上，王石并没有损失近亿元，只是没有得到近亿元的股权激励收益而已。

　　万科于2006年5月推出股权激励计划：在2006年至2008年3年内，每年由公司按规定预提激励基金，委托深国投在二级市场买入 万科A 股，待万科当年的业绩以及股价达到激励计划的要求后，再过户给万科相关的中高层管理人员。

　　该股权激励计划的行权条件是：万科在扣除非经常性损益后年净利润要比上一年增长15%；净资产收益率至少达到12%以上；行权时，股价要高于上一年的均价。

　　万科的股权激励基金来源于利润增量：当年净利润增长超过15%、不超过30%时，以净利润增加额为提取基数，净利润增长率为提取百分比；当净利润增长率超过30%，以30%为提取百分比，年度计提的激励基金不超过当年净利润的10%。

　　在2006年万科的股权激励计划出台之初，证券市场普遍认为，按照万科的稳健经营趋势，全部成功实施的可能性非常大，万科将批量制造出数百位千万和亿万富豪。甚至有投资者公开质疑万科的股权激励计划，有可能造成利润有计划的在不同年份之间分配，万科会对中高层管理人员形成不当利益输送。

　　结果是，万科为期3年的股权激励计划，仅2006年成功实施了一年。2007年因为股价不达标而宣布股权激励终止。由于2008年业绩不达标，万科终止2008年度的股权激励计划。奖励给万科中高层管理人员的“金手铐”，人被铐住了，但“金手铐”的含金量不足，成色只有预期的三分之一。

　　2010年8月19日，中国证券市场上唯一的房地产中介上市公司 世联地产（002285） 公布了股权激励计划，拟授予209名激励对象1088万份股票期权，占公司总股本的5%，首次授予979.2万份，行权价为34.1元。激励对象在股票期权授权日起满1年后的48个月内，每年按股票期权授予额度25%的行权比例分期行权。

　　与万科股权激励“股价约束、财务指标约束、激励基金购股”相比，世联地产股权激励的核心是“股价约束、财务指标约束、自愿购股”。万科和世联地产股权激励的最大区别是，万科股权激励的资金来源于公司利润蛋糕的切割，而世联地产股权激励资金来自激励对象“自掏腰包”，相当于向激励对象定向增发或股权融资。

　　世联地产股权激励股份占公司总股本的5% ，相当于公司对核心人员的股票期权定向增发5% ，增发在未来6年内有条件完成。激励对象如果全部行权，公司6年后的融资额为1088万×34.1=3.7亿。

　　世联地产股权激励计划规定，行权期内公司业绩必须满足如下条件：归属于上市公司股东的净利润以及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不能低于授予日前最近3个会计年度平均水平且不得为负；公司各年度加权平均净资产收益率不低于当年房地产行业上市公司中位数值；公司各年度以授予日上年度的年营业收入为基数计算的年营业收入复合增长率不低于25%。

　　在股东权益不变的情况下，如果届时世联地产股价低于34.1元，激励对象就没有必要行权，因为在二级市场买入股票更便宜。这意味着世联地产的股权激励毫无意义。

　　世联地产股权激励的价值，在于假定公司是高速成长的，激励公司核心人员努力实现年营业收入复合增长率高于25%的目标。如果世联地产高速成长，在逻辑上是多赢的：客户得到良好的服务，公司能做大做强，公司核心人员取得激励收益，股东得到投资回报。

　　由于上市企业的财务数据都是公开的，作者前文举的例子都是上市企业，但股权激励并不是只适用于上市企业。恰恰相反，股权激励在非上市公司成功的概率更大，原因是员工不必关心宏观经济政策面，股权激励收益与牛市、熊市无关，员工一心一意做好本企业的业绩就行。深圳的华为公司是非上市企业股权激励成功的典型代表。

　　中国变革 开放只有30多年，发展市场经济还不到20年，大多数企业处于高速成长期，适于运用股权激励。

　　成长型企业适于股权激励，股权激励又催生企业进一步成长，这是一个科学的良性循环。

　企业的化学反应来自股权激励

　　股权激励（Stockholder’s rights drive）是以员工获得公司股权的形式，给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致，从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种制度计划 。

　　为了使企业员工关心股东利益，需要使企业员工和股东的利益追求尽可能趋于一致。股权激励是一个较好的解决方案。通过使企业员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，让员工分享企业成长的成果，促进企业治理的改善和生产经营业绩的成长，并在一定程度上承担风险，可以使企业员工在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止企业员工的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

　　但股权激励设计不好，也有副作用或负激励。中国创业板企业上市后，部分企业高管纷纷辞职，就难逃减持套现激励所得股份的嫌疑，这与股权激励的出发点是背道而驰的。管理层为了获得股权激励的巨额报酬有可能粉饰业绩抬高股价，2001年全球能源巨头安然公司的破产，是股权激励负效应的经典案例。

　　股权激励设计的核心是对创新或价值创造的倾向性激励，核心重点在于对员工创新活动和成果的激励。价值可以进一步分解成历史价值贡献和未来价值贡献。

　　股权激励的模式有业绩股票、股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、经营者/员工持股、管理层/员工收购、帐面价值增值权等。前八种是与证券市场相关的股权激励模式，在这些激励模式中，激励对象所获收益受企业股票价格的影响。而帐面价值增值权是与证券市场无关的股权激励模式，激励对象所获收益仅与企业的一项财务指标——每股净资产值有关，而与股价无关。企业可根据自己的情况，适当组合，创立自己的股权激励模式。

　　经邦咨询创始人、复旦大学中国经济研究中心的薛中行博士，是中国最早研究和实践股权激励的专家，其发明了定股、定人、定时、定价和定量的“五步连贯股权激励法”。薛中行主张，好的股权激励模式，应该是长期激励和源源不断的激励，要和企业做长、做强捆绑起来。

　　股权激励成功的关键，是企业创始人或老板为企业员工搭建施展才华的平台，在企业平台上每个人都感觉到为自己工作而不是为老板打工，每个人都能发挥自己的创新潜能，实现人尽其才，物尽其用，在企业内部产生化学反应。

　　美国NBA职业篮球的组织管理与企业经营管理十分相似。NBA的各支球队均由各种不同类型的球员所组成，各个球员能力、经验和个性的差异，使球队的团队配合产生一种微妙的变化，让整个球队释放出巨大的能量，这就是化学反应。马刺队的天赋并不特别突出，但由于球队化学反应良好，马刺队成为NBA历史上继凯尔特人、湖人、公牛后，第四支夺得4次以上NBA总冠军的球队。

　　NBA球队的化学反应来自球员对总冠军的向往和对篮球运动的热爱，而企业的化学反应来自员工对股权激励收益的预期和工作成就感。企业内部有了化学反应，会有一加一大于二的结果，甚至1+1可以等于11，而股权激励是企业内部产生化学反应的一种催化剂。