可怕的“内部杀手”

　　浙江奥克斯集团的老板曾说过这样一句话：“只有让对手睡不着觉，我才能睡得着！”可见，在激烈的竞争中，有多少企业在想方设法让“对手睡不着觉”。 那么，谁更容易让对手睡不着觉呢？从企业内部出来的人！因为没有一个对手比自己人更可怕。

　　兵法云：知己知彼，百战百胜。知己已经很难，知彼更不容易！许多公司为了知彼，不惜重金请专业公司调研，想尽一切办法从对手那里刺探军情，若是原先内部的战友成了对手，这种危害性自然让人不敢小视。

　　内部对手”更了解企业的产品

　　笔者曾任养生堂农夫山泉第一任全国销售总经理，养生堂准备上农夫山泉项目之前，曾花巨资对竞争对手进行过详细的调研，因此在设计产品时差异化做得非常好。比如许多水用的是自来水、纯净水，农夫山泉则是千岛湖的水；竞争对手的瓶子包装不是蓝色就是绿色，农夫山泉则用红色使其在陈列中脱颖而出；当竞品还在用普通瓶盖时，农夫山泉则以新颖的运动瓶盖吸引了大批消费者的眼球。更厉害的是，农夫山泉以“天然水”的概念挑战纯净水群雄，在业界掀起轩然大波。可以说，这一系列的差异化是农夫山泉成功的基石。

　　　如果说，农夫山泉的成功建立在对竞争对手非常了解的基础上，那么，这些对企业产品了如指掌的“内部对手”们，他们在设计自己产品时，可以针对原来企业的每一个细节。可想而知，这是多么可怕！

　　“内部对手”更熟悉企业的技术

　　技术是企业的核心机密，就如可口可乐上百年历史的神秘配方一样。一旦技术被窃，对企业可能造成灾难性的打击。谁更容易掌握企业的技术？无疑，内部人员有更多的机会。一些企业为了保护技术不外传，与一些核心部门的员工签订竞业避止协议、技术保密合同，但内部人员带着技术另立山头或投奔对手之事仍屡见报端。浙江有一个做机电的企业，其技术部门的人员离开企业不久，一家新的机电企业就诞生了，其开发出的产品技术比原企业的更新更有竞争力，吸引了许多原企业的买家。当新企业的老板数着钱仰天长笑时，原企业的老板则欲哭无泪，仰天长叹。

　　“内部对手”更知道企业的市场

　　当市场竞争趋于白热化的时候，企业营销的关键在哪里？定位、细分是重要的营销策略。那种一个产品卖所有市场，期望满足所有消费者需求的做法已越来越难。很多企业都知道市场定位的重要性，但市场定位策略运用的关键是能否精准定位，进行精准定位的核心，则是对竞争对手的了解程度。

　　内部人员对企业的市场情况自然了然于心，他们更能精确地针对竞争者进行定位，找出市场的机会点。笔者在一家快速消费品企业做营销培训时，该企业最困惑的问题是：比他们品牌高的产品与他们打品牌战，品牌低的产品则狂打价格战，令他们不知该如何是好。正好从竞争对手那里跳槽过来位销售经理，他反映对手的市场主要在华北，华东最为薄弱。根据他所了解的情况，我们建议这家企业将市场定位在华东，将原来在华北投入的重兵全部移师华东，在华东做成第一品牌，建立起强有力的根据地市场。果不其然，该企业通过集中兵力打对手最薄弱环节的定位策略，一举拿下华东市场，并在该市场获得远远超越对手的市场份额。

　　“内部对手”更熟悉企业的渠道

　　销售渠道就好比人的血管，一个完善、畅通、强大的渠道，在今天堪称企业制胜的法宝。有的公司专找对手公司成熟的销售渠道，以更优惠的政策销售自己的产品，此也可谓跟随者策略。采用跟随对手渠道销售产品，最容易成功的当然是原先就在对手公司工作过、与其渠道成员较为熟悉的人员。在这方面，消费品还好些，而直接面对终端使用者的工业品制造企业，则可能因此遭受灭顶之灾。

　　浙江有一家从事汽配生产的企业，因其销售负责人另起炉灶自己成立一家新公司，用更低的价格将原来的老客户占为己有，使原公司销售额直线下降，一年损失的营业额高达60%，这充分说明，作为企业命脉的渠道一旦被对手颠覆，是多么危险。

“内部对手”更清楚企业战略

　　有的公司员工越努力倒得越快，为什么？因为战略失误。战术失误有时还只是局部问题，战略一旦失误，往往危及企业的生存！正因为战略牵一发而动全身，它也是企业的最高机密，一般只有企业内少数人员知道而已。做连锁专卖的公司最头痛的往往是专卖店的店址寻找问题，于是有一家企业在全国搜集了各大房产开发商，准备跟其中一些从事商业地产开发的企业结成战略联盟，地产商的房产开发到哪里，连锁店就跟着开过去，这样就可以省却许多找店址的麻烦。哪知这家企业的这个战略合作构想却被自己内部人员利用，并成了竞争对手，使其费了好大劲找到的战略伙伴被“内部对手”挖了角，对手抢先一步与房产开发商签署了战略联盟协议，使这家企业的老板只有泪往心里流。

　　“内部对手”更掌握企业领导者的脾性

　　在中国，特别是民营企业，一个老板的脾性决定了这个企业的文化、管理特性与今后的发展。许多企业成也萧何、败也萧何，其因皆为老板的脾性。

　　有一家民营企业的副总在离开公司时曾放言，他有能力让这个公司一半以上的主要干部离开原公司改投他的门下。因为他深知原公司老板脾气暴躁，刚愎自用，听不进反面意见，干好了觉得是自己英明，干坏了认为是下面无能。因此，下面的干部一个个胆战心惊，工作毫无激情与成就感，每天感觉“伴君如伴虎”，如果有人振臂一呼，很容易一呼百应。果然，这位副总另起炉灶后，在管理上实施人性化的自我管理，充分尊重管理干部，并予以更多的授权，发挥管理干部的主观能动性，自然让原公司人员备感温馨。这样一传十、十传百，结果原公司的骨干精英果然跑了一半到他那里。虽然这次事件给原公司老板一定的触动，对自己的管理也做了相应改进，但毕竟是亡羊补牢。

　　除了上面所述的一些典型事例外，原企业内部人员还对企业的其他方方面面有较清楚的了解，因此也会针对性地采取竞争策略，自然就更容易对企业造成威胁。正如战场上许多将军说的：“敌人我倒不怕，我怕的是自己人！”　

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　　“内部对手”的积极意义

　　人员的流动和竞争的加剧，反而会促进社会的繁荣与企业发展。因此，出现“反叛者”、加剧竞争对整个社会和企业来说，并不是坏事。相反，竞争具有鲶鱼效应，能让企业时刻保持危机感与活力，促使企业在各方面加快学习与改善的速度。

　　企业间的竞争也能促进整个行业的发展与繁荣，使企业更容易做大作强。企业的领导者应该看到，可口可乐并没有因为百事可乐的出现而消亡，反而因竞争者的出现发展速度更快。国内有一家著名的企业，其一个产品一年销售额近40个亿，但前几年其销售却开始下降，什么原因？因为做得太好，竞争对手一个个被其灭掉了。

　　在享受了没有竞争一枝独秀的喜悦不久，市场却开始下滑，因为市场是需要热度的，热度是需要炒作的，没有竞争后，市场的炒作减少了，消费者对该产品的消费欲望也随之下降。在这种情况下，专家建议他们到外地另设立一个厂，用另外的品牌，故意与自己竞争重燃战火，从而激发消费者的消费欲望。

　　竞争的意义不仅限于抢夺对手的份额，更重要的是，通过竞争扩大产品的总体市场容量，市场总容量扩大了，对双方来说都是一件好事。当搭档变成对手后，我们不妨站在更高的角度来看问题：风物长宜放眼量！

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　　警示“叛逃者”

　　尽量避免做出伤害原公司的行为。我在企业工作时给自己立下一条军规：如果要跳槽决不到竞争对手那边去。比如在可口可乐任职期间，我完全有机会去百事可乐谋求更高的薪水与职位，但我却去了一家做休闲食品的企业艰苦创业。因为我认为职业经理人的生命在于其个人品牌，而个人品牌主要包括：职业道德与业绩。虽然去竞争对手那边也不能说就缺乏职业道德，但或多或少容易引起一些争议，更重要的是，如果一个人对自己的能力够自信的话，应该既能做可乐，也能卖休闲食品，甚至房产、汽车，因此我觉得有能力干什么都能成，不一定非盯着老本行。

　　危机四伏谨慎应对。原公司对“叛逃者”往往会动用一切资源进行封杀。因此，在利用原资源开拓生意的同时，“叛逃者”在企业战略上应从长计议、谨慎规划，最好与原公司进行必要的“差异化”竞争，找出与原公司在营销战略上的差异，并在产品、包装、价格、渠道、促销方式等方面谋求差异化，这样可避免正面冲突，减少创业风险。事实上，国外许多企业间能避免恶性竞争的主要原因就是采用了差异化策略，如奔驰汽车品牌内涵是尊贵、身份的象征，宝马汽车是驾驶的乐趣，富豪的卖点是世界上最安全的汽车，因为这三款汽车的不同定位，使他们虽然也存在竞争，却能使竞争保持良性状态。