原农夫山泉总裁助理兼全国营销总经理,浙江大学、清华大学总裁班特聘老师 《营销战略落地与执行》《专业销售实战技能》《互联网时代的营销创新》《战略性市场营销》《经销商如何请“管家”》 提供专业企业内训,政府培训。 13439064501 陈老师
  2020年08月16日    诸强新 博客     
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零售商数钱长笑之时,供货商更多的只是一声叹息

  2006年春节前夕,百事可乐在烟台市场遭遇到了超市的价格逼宫”—— 几家超市单方面降价,将百事可乐低于进货价促销,打乱了百事可乐的价格体系,并引发不同渠道客户间的冲突。这种由零售方和供货方引发的在区域市场爆发的冲突事件可谓是此起彼伏。而每一次大的冲突,都几乎能引起全国范围内的广泛关注。

  可以预见,随着超级连锁卖场的日益崛起,零售商越来越强势,厂商之间话语权的争夺必然会日益激烈,类似的价格逼宫事件也会越来越多。那么,就目前而言,造成零供双方矛盾的主要原因是什么?面对未来的严峻形势,供货商(这里特指厂商)们又该如何应对?

  压在供货商头上的五座大山

  压在供货商头上一般有五座大山,这是造成供货商与大零售商之间矛盾的主要原因。

  进场费用:如果供货商的产品要进入大零售商的销售领地,首先得缴一笔数目可观的进场费用,包括开户费、条形码费、产品上架费、节庆赞助费、促销费等等。而且,经历千难万险产品进场了,还有三个月左右的试销期,如果产品经三个月销售在卖场排行里名列倒数几名,进去的产品还是会被退场,而退场后当初所交的进场费则不予退还。笔者在农夫山泉担任营销总经理之时,曾经碰到有的卖场对农夫山泉提出高达十几万元的进场费要求。

  采购、运营双箭齐发:在大卖场,与供货商发生关系并产生经济往来的有采购与运营这两条线。商品进场首先由采购负责谈判、签约,签约进场后运营系统又显得很重要。一些卖场采购、运营均有创收要求,因此,两个部门对供货商双箭齐发也就不难理解。至于供货商,则只能在采购、运营的双重挤压下陪着笑脸。

  突发性费用:所谓突发性费用是指除了供货商所交纳的常规费用之外,有时候还会冒出各种其他费用,如商品补损费、店庆费、广告宣传分摊费、促销邮报费、促销补货费等等。在节日的礼尚往来上,外资超市早就入乡随俗了,有一家外资超市竟连他们国家的国庆节也要中国的供货商赞助,还美其名曰同喜同庆

  货款结算:供货商眼见出了血还是忍着痛往大卖场供货,不外乎舍不得大卖场超高的人气与旺盛的销售。但是盼星星盼月亮盼着多销点货,但货卖完了钱还欠着,大部分卖场给供货商的结款时间在3090天左右,有的甚至长达120天,这对于供货商来说变成了两怕:既怕货销不掉,又怕货销得太好。曾经有一家小型企业倒闭了,倒闭的原因令人啼笑皆非:因为货销售得太好而钱又拿不回来,最终因资金周转不灵而关门。

  零售价格被卖穿:要说这五座大山中最让供货商担忧的除了货款结算问题就是零售价格被零售商卖穿了。一般供货商在每个市场都有一个价格体系,这个价格体系除了规定对不同客户的供货价外还规定了较一致的市场零售价。但零售商为了吸引顾客、与其他卖场竞争,往往不遵守市场零售价,通过特价、惊爆价等形式击穿供货商的零售价格,甚至以低于供货价的价格销售商品,供货商的价格一旦被击穿,往往就会带来一系列的连锁反应。

  价格逼宫的招式

  零售商对供货商采用的价格逼宫的方法有多种,归纳起来主要有以下几种:

  先斩不奏:笔者在农夫山泉任职时,有一家卖场事先无任何通知就将农夫山泉饮用水零售价由原来规定的1.00/瓶调整至0.9/瓶,使价格卖穿成为既成事实,而且调整价格后还不通知厂家,直到业务员发现情况上报后公司才知道。

  边斩边奏:零售商一边调整价格,一边告知供货商因为竞争、店庆等原因产品价格已经调整,有时是作为惊爆价促销,通报的目的是希望供货商支持。虽然是通报,但是口气里来不得半点商量的余地。供货商最怕的就是接到零售商的电话,因为坏消息常常多过好消息。

  邮报失误:有天晚上,我在看一家卖场的邮报信息,忽然发现我们的商品价格在邮报上比最低零售价还要低10%。第二天,我们的业务员立即与卖场交涉,卖场这次态度不错,但被告知并非卖场所为,实乃印刷厂排版错误。为了维护卖场信誉,只能将错就错,并希望供货商能理解。但据我观察,印刷失误一般都是印低价格,很少有价格被印高的现象。

  特别日子:商家对节日的爱犹如老鼠爱大米,有了节日就有了潮水般的人流;有了节日,供货商就得进贡,于是传统节日用完了,零售商还会变着法子制造许多特别日子以资纪念。通常有:店庆日、销售额突破庆祝日、饮料节、小食品节、日化节等等。在价格卖穿方面,越有知名度的商品越容易成为商家瞄准的对象,因为知名商品为消费者所熟知,一旦出现所谓的惊爆价,容易形成轰动效应并造成迅速的人际间传播,从而为其他商品的销售带来帮助。零售商一般将知名度高、品牌影响力大、消费者购买频率高、单价又不是很高的商品称之为敏感商品,敏感商品顾名思义就是容易引起消费者敏感的产品,如可乐、纯净水、洗护用品等,敏感商品的供货商陪着小心就是怕零售商盯上自己。

  总之,零售商寻找各种借口将价格卖穿无非是为了制造轰动效应、聚集人气,但是对于供货商而言,在零售商数钱长笑之时,更多的只是一声叹息。

  厂家的应对之策

  面对时下愈演愈烈的价格逼宫,供货商自然不愿被动挨打,于是一些供货商开始行动,想出各种方法来应对,主要有以下几种:

  1. 合同约定。首先,在与零售商签定供货合同时,一定要对零售价格做出约定,如规定最低零售限价,如果零售商单方面击穿最低零售价,供货商不仅有权停止供货,还有权向零售商提出赔偿要求,虽然有时侯合同的约定不一定有效,但是供货商至少可以先占,理直气壮地讨要说法。

  案例:一卖场以低于零售限价的0.2/瓶的价格销售我公司产品,我们当即指令销售经理向卖场提出严正交涉,但卖场以不小心为由予以搪塞,我们当即拿着合同带上律师与卖场老总沟通,说明价格被卖穿将给我们带来的严重后果,并表明如果把我们逼急了,只能通过法律维权。这时候如果我们找下面的人,他们往往会以各种理由推脱,所以我们直接找卖场总经理,他不能表现出自己不守信用,于是只好指令下属立即调整价格。

  启示:这次的胜利给我的最大启发是:要想零售商尊重供货商、尊重合同,供货商自己首先要重视合同。如果我们自己不较真,自然别人也就不理会我们。

  2. 停止供货。面对零售商的价格逼宫,供货商最有力的武器是停止供货。甭看有些零售商有时对供货商不一定按照合同约定行事,但是一旦价格向消费者做了宣传又没有货,零售商也会担心消费者闹*,进而影响卖场的声誉。因此,零售商最担心供货商不给货。

  案例:杭州一家排名前三的大卖场将我公司原定最低价4.4/袋的贡丸以4.1/袋进行销售,而且狮子大开口下了1000箱的订单,销售经理来征求我的意见,我果断下令停止供货,由销售经理找卖场经理交涉。哪知道销售经理过去后,卖场态度极为恶劣,不但没有歉意还要求我们立即供货并满足供应,否则就责令我公司产品退场。我们经过分析:我公司的产品在杭州市是第一品牌,卖场不可能不销售第一品牌的商品,这一招更多的只是吓吓我们而已,在这关头我们绝不能屈服,否则今后就会完全丧失主动权。为此,我命令销售经理草拟一份书面申明,再次表明我们的立场:我们是有合作诚意的,但是为了维护整个市场稳定,若卖场再不调整零售价,就算是要把我们的产品退场,我们也只能忍痛割爱了。

  通过几次高层沟通,双方都没有达成一致意见。最后一次,卖场老总甚至突然变了脸,愤怒地说:如果你们这么不配合,会将你们列入不配合供应商名单,大家就真的不要合作了。说完拂袖而去,大家不欢而散。

  接下来就是双方打心理战的过程,看谁能憋得更长。我们的策略是不主动打电话给卖场,看他们卖完我们的产品后做何反应。时间一天天过去,到了第四天,卖场主动打来电话,表示愿意将价格调整至合同约定的限价,但是要求我们马上送货。当时公司送货车都已外出,我决定立即租车给卖场送货。既然零售商表示出了善意,我们就应该立即回应。

  启示:以退场为由相胁迫,着实是零售商的一记狠招,许多供货商眼见花巨资好不容易进场了的货要被清退,往往被迫就范。但如果是有品牌的产品,面对零售商的价格逼宫,一定要沉得住气,坚持立场,否则在与零售商的对弈中只能丧权辱国

  3. 限时限量。对于强势品牌的供货商,在和零售商交涉时,可以以硬碰硬,但是对于一些非强势品牌的中小供货商,有时候难以强硬,那又该如何处理呢?对此,我的建议是:如若无法正面交锋,不妨退而求其次,对零售商的价格逼宫,以限时限量为前提,这样既配合了卖场,又不至于对市场产生太大冲击。现在有些地区的代理商在面对零售商咄咄逼人的气势时,深感以单个弱小行为很难与之抗衡,于是地区性、行业性的联盟开始出现,联合抗击零售商的行为。比如在上海曾经发生过所有的炒货行业供应商同时撤出家乐福事件,最后逼迫卖场主动要求协商。山西省出现了代理商联合会,联合会出面与卖场签订合作纲要,再由各成员在总纲要基础上与卖场分别签订供货协议,这种同仇敌忾的方法真正应验了那句话—— “团结就是力量

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随机读管理故事:《两棵树,你砍哪一颗?》
老教授问:“如果你去山上砍树,正好面前有两棵树,一棵粗,另一棵细,你会砍哪一棵?”
问题一出,大家都说:“当然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,说:“那棵粗的不过是一棵普通的杨树,而那棵细的却是红松,现在你们会砍哪一棵?”
我们一想,红松比较珍贵,就说:“当然砍红松了,杨树又不值钱!”
老教授带着不变的微笑看着我们,问:“那如果杨树是笔直的,而红松却七歪八扭,你们会砍哪一棵?”
我们觉得有些疑惑,就说:“如果这样的话,还是砍杨树。红松弯弯曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光闪烁着,我们猜想他又要加条件了,果然,他说:“杨树虽然笔直,可由于年头太久,中间大多空了,这时,你们会砍哪一棵?”
虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药,我们还是从他所给的条件出发,说:“那还是砍红松,杨树中间空了,更没有用!”
老教授紧接着问:“可是红松虽然不是中空的,但它扭曲得太厉害,砍起来非常困难,你们会砍哪一棵?”
我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论,就说:“那就砍杨树。同样没啥大用,当然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又问:“可是杨树之上有个鸟巢,几只幼鸟正躲在巢中,你会砍哪一棵?”
终于,有人问:“教授,您到底想告诉我们什么?测试些什么呢?”
老教授收起笑容,说:“你们怎么就没人问问自己,到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化,可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴,你就砍杨树;想做工艺品,就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了!”
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