企业文化建设与企业文化管理

　大家都在谈企业文化建设，而少有人谈及企业文化管理！那么，什么是企业文化？什么是企业文化建设？什么是企业文化管理？如何由企业文化建设走向企业文化管理？　

　　一、什么是企业文化？　

　 （一）企业文化定义　

　　企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。　

　　企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。　

　　（二）企业文化具备的要点　

　　1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；　
　　2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；　
　　3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；　
　　4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。　

　　二、什么是企业文化建设？　

　　企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。　

　　企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：　

　　1、早会　

　　早会就是在每日 上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。　

　　2、思想小结　

　　思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。　

　　3、张贴宣传企业文化的标语　

　　把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。　

　　4、树先进典型　

　　给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。　

　　5、权威宣讲　

　　引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。　

　　6、外出参观学习　　

　　外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。　

　　7、故事　

　　有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。　

　　8、创业史陈列室　

　　9、文体活动　　

　　文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

　10、引进新人，引进新文化　　　

　　引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。　

　　11、开展互评活动　　　

　　互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。　

　　12、**的榜样作用　　　

　　在企业文化形成的过程当中，**的榜样作用有很大的影响。　

　　三、什么是企业文化管理？　

　　企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。　

　　四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？　

　　企业文化管理企业文化建设　

　　管理学（组织行为学）传播学、策划学　

　　基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划　

　　管理作为主体策划作为主体　

　　内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题　

　　注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层　

　　基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动　

　　重在管理重在建设　

　　重生根重宣贯

　 五、如何由企业文化建设走向企业文化管理？　

　　企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？　

　　（一）由策划走向系统提升价值　

　　企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。　

　　例：改进价值创造：人力资源部　

　　1、确定价值驱动要素　

　　找出关键价值驱动要素：　

　　 ※了解影响您潜在价值的驱动创造因素；　

　　 ※将促进组织成长作为激励目标；

　　 ※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标；　

　　 ※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。
　 2、多视角认识价值创造　

　　 ※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；　

　　 ※充分了解公司的业务；　

　　 ※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；　

　　 ※不要安于现状。　

　　 3、制定战略与衡量标准　

　　 ※制定个人成功标准，帮助组织不断成长；　

　　 ※设计合理薪酬方案；　

　　 ※理解公司战略；　

　　 ※不要局限的看待学习 ；　

　　 ※用**、信念和热情通过可是工具与员工沟通。　

　　 4、以速度为中心进行结构调整　

　　 ※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；　

　　 ※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。　

　　（二）由落地走向生根　

　　中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。　

　　它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。　

　　（三）由建设走向管理　

　　进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业变革 发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。　　

　　很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。　

　　每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。　

　　企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：　

　　1．企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。　

　　2．企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。　

　　这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。