如何进行企业的跨文化管理？

高群耀——新闻集团全球副总裁、星空传媒中国区CEO。1985年赴美留学，加州大学洛杉矶分校工程力学博士，历任 Autodesk大中华区CEO、微软中国区总经理等职。

许多企业的跨文化管理及整合而苦恼，尤其是对正在向跨国公司蜕变的中国企业而言。事实上，企业不可能付出大量时间和成本来承担把母国和经营所在国同样深厚的文化整合趋同的重任。因为企业存在的外部**价值，一是提高**分工的效率，二是降低市场交易的成本，企业的内部功能就是一个就业的场所和人才成长的环境。所以，真正解决好文化整合的跨国公司，一定是创造出从不同民族、国家的文化中析出的共同的商业文化，而在这一过程中，尽量过滤掉各自双方差异较大的思想、意识和文化习惯，这是一个求同的过程。否则，企业无法进行管理，CEO每日 面对的都将是差异和冲突。

从这一角度而言，技术型企业在走向全球市场的过程中，遇到的文化冲突难题会相对较小，因为其在商业价值上穿透力最强、普适性最强，制造业次之，而服务业因为要与许多消费者打交道，其本身就是“人”的产业，所以麻烦最多。

进行企业的跨文化管理关键在于，如何实现一个统一的文化界面，这样才能创造出中国人与西方人共事相处的友好界面。跨国公司的商业文化就是，驱使个人为业绩做出最大的能力和智力投入，并给予合理的回报。所以，业绩永远是最重要的，这是跨国公司商业文化的“第一定律”。在缺失业绩的前提下，交朋友是无用的。而良好的业绩，是增加你与老板或总部进一步谈判、获取更多资源和支持的筹码。

正如德鲁克所说，总统不应该有朋友。对一位职业的经理人而言，应该避免在公司管理中给员工留下亲疏远近的印象，而是用统一的业绩尺度来衡量。而一个职业的经理人如何对他的上级，他的下属也会如何对他。他不必刻意笼络下属。

这其中一个有趣的话题是，如何管理好你的老板，特别是与你不同文化的外籍老板。做跨国公司的中国区CEO，最重要的是与最高决策人建立对中国市场的共识。我想这对中国企业同样适用：在挑选海外公司的当地高管时，也要和其寻求建立对当地市场和经营目标的共识。比如有些老板与中国区的CEO缺乏共识，你认为中国重要，他认为不重要，你认为应该投入10分的精力，他认为投入1分精力即可，而同时又要求你做出出色业绩，结局一定是双输。什么叫做职业经理人？就是一群追求个人能力与企业估值相统一的人。如果两者不能达到统一，就会或主动或被动地离开。

只有在共识下，人性的特征才有意义，个性的缺陷也可以包容。比如外企职业经理人圈中的香港人或新加坡人，他们很少做与业绩不挂钩的事情，这就是职业化的表现。有些老外与下属谋求建立私人关系，既没必要，也会给管理制造麻烦。记住，职业经理人的价值是解决老板的问题，而不是让老板来解决你的问题。

对走向全球的中国企业而言，跨文化管理和整合并非是做出尊重当地文化的姿态或表现出资方的宽宏大度那么简单。你的温情是意味着加薪还是减少工作时间？你的温情对外籍员工有什么价值？事实上没有用处，温情解决不了与当地工会的冲突。

中国企业在不同的海外市场应该采取什么样的跨文化管理，取决于当地商业文化的成熟度。就像30年前外企来中国一样，由于中国还处于市场经济的萌芽阶段，所以外企只能靠一群特殊的经理人—“海归”来管理。一个国家的商业文化越不发达，跨国公司就越是需要注重本土的力量，现在，中国企业同样面临这样的挑战。

无论如何，中国企业的全球化之路不免要遭到非商业因素的干扰—国与国的利益冲突，以及不同文化的磨合。这也意味着，政府需要更强大的软实力，更有效的手段，来护佑中国企业在海外市场的利益和发展，避免再次发生像西班牙烧鞋事件、俄罗斯查封中国商城的风波。（采访整理仇勇）