市场竞争越来越大，企业需求也越来越高。俗话说，商场如战场，企业如何构建高绩效营销团队，在激烈的市场竞争中开辟出一条道路，可谓是企业经营的“兵家大事”——“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。今天，由窦毅老师给大家带来的《向华为学习-如何打造高绩效的营销团队》，将助力您找到企业营销的抓手，让您有的放矢，一起来学习吧~企业销售的起点是客户的需求。明白客户需求后，需要公司有对应的产品。如果客户觉得自己的需求可以被满足，公司恰好又能提供对味的产品或合适的方案，双方就达成了交易，销售的逻辑就完成了。所有营销的逻辑核心都源于客户。分析销售的成因，我们首先要分析：客户的需求是什么？我们与客户的关系如何？公司给到客户的体验感与信任如何？接着根据客户的需求，定义和设置产品内容，提炼产品价值，修缮服务方案，提升公司的销售技巧，扩张公司与客户触达的路径。在这样的营销网络下，企业的管理逻辑线便逐渐延展开，而作为世界500强的华为，在群雄逐鹿的高端科技领域，便以其规范的“纵横”之势，形成了一套华为特色高效的营销体系~~LTC流程是华为内部流程，适用于B2B业务的乙方，端到端管理，从销售线索（ML）->销售机会点（MO）->合同执行交付回款，是华为公司IPD（开发）、MTL（营销）、LTC（销售/交付）、ITR（售后）四大主流程之一。所谓LTC，其实不难理解。用一句话来概括，即：以客户为中心，聚焦企业核心业务，贯穿业务全流程，构建“从客户中来到客户中去”的端到端的企业业务运营系统——通过全渠道的市场渠道，获得市场线索，进行甄别、筛选、分配、跟踪和验证，判别高价值线索、一般线索和无价值线索。支持按行业、区域、部门、来源等过滤分配线索，多渠道线索转换，支持新增与导入操作（市场活动、在线网站、在线客户等）。精细化机会管理，将机会拆解成里程碑式的阶段进行跟进，关注团队机会动态，分析机会所处阶段，预估签约金额；全面掌控销售机会的跟进次数、优先级、签约额，自定义机会决策人角色，管理客户机会联系人；以客户画像、产品画像数据为依据，结合机会决策链关系，提供综合、全面的机会诊断分析。客户管理包含企业客户、公海客户、集团客户……帮助企业360度管理客户信息。可关联各类数据信息，如客户联系人、联系记录、销售机会、报价、合同、来往资料、客户关怀、产品等业务信息。
拟建项目产品的品种、数量、规格的规划。其基本要求是：品种的规划要考虑多功能、高效率、低耗、技术水平高、市场竞争能力强等因素;对产品数量的规划，要考虑项目的生产能力、规模经济的因素;对产品规格的规划，要考虑产品的材料结构、自然寿命以及消费者的习惯和反应的因素，努力提高产品的标准化水平。合同规范管理，确保合同的合法性和有效性，以及明确合同签订的时间，回款截点，到期提醒等等。管理流程的最后一环，建立项目回款跟进机制与专业回款方案，形成纵向管理的闭环。从市场上的多方位线索，验证并筛选真正有价值的合作机会，以全方位的客户管理方式追踪并引导客户，明确需求后提供精细产品方案，促进成交签订合同，最终落实项目回款——这是华为的LTC纵向营销全流程。销售成因很重要部分，来源于公司与客户的关系。客户关系建立的好坏，客户关系的精准度，可以影响企业销售成交的概率。关系建立也是企业信誉度和企业品牌建立的过程。市场需要深耕，也要寻求突破。市场竞争环境在变，客户需求在变，企业要在变化中不断寻找自我突破的方式，扩大市场占有率，以提升销售业绩。市场扩张后，管理者的销售流程和管理能力必须同步跟进，产品和服务方案是否符合客户的需求？销售过程是否流畅？将直接影响成交率。过去客户采购1000万产品，从我们公司采购100万，那我们该逐步提高市场份额，是否能让客户从我们这里采购500万？——这就是企业的战略管理，或者说战略打击。华为当年在拓展海外市场的早期，没人知道中国还有这么一家公司能做高科技，前期的人全部去建立关系，然后逐渐占有市场，形成统一的销售管理，最终形成一套“横扫”市场的战略流程。华为像“狼”一样嗅觉灵敏，扩张产品和市场，但是同时，又培养一批善于统筹和会建立综合管理平台的“狈”，支持狼的进攻，并形成狼狈之势。任正非曾这样描述：
“第一，狼的嗅觉很敏感，很远的地方有肉，它都会跑过去，这是希望大家向狼学习，对市场机会和技术趋势具有敏锐性；第二，不会是一只狼去抢肉，而是一群狼去抢肉，这就要强调团队精神，不要总是一个人孤军奋斗；第三，狼的奋斗精神是不屈不挠的，抢不到肉还要抢，甚至有时奋不顾身，我们希望团队作风要向它学习。”
此外，任正非还认为，有部分人是“狼”，要向“狈”学习。狈很聪明，但前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须要和狼结合在一起，才有战斗力。进攻时，它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了方向。
狼和狈结合起来，才是一个优质的团队协作。汉语里‘狼狈’这个词是负面的，因为中国五千年的社会习惯是保守的，不喜欢进攻，这种积极进攻精神就被否定成为负面名词。然而，在华为的管理文化中，这是一种非常互补且有效的团队模式。
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