2013年10月04日       
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第一大困扰: 绩效 考评不考评绩效

很多企业所谓的绩效考评,根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在,只是体现的方式不同而已。例如:有的企业实施的所谓的绩效考评,全公司所有的人统统使用一张考评表,考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西?绩效考评就应该考评绩效,干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面?我们这样说,并不是认为“德、勤、能”、而是不要把这四样东西放到一起考评,应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。

所谓的绩效,就是该岗位的职责履行得如何,对任务完成得如何?该干的活,干得如何?这才是绩效。其余别的东西都不是绩效,就不应该放在绩效考核中。所以,应该是员工做什么就考什么,没干的事情根本不要考评!由此,考评之前必须要做一件事,就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰,不知道各个岗位该干什么,那么凭什么说人家干的如何呢?

并且,有些内容根本不要考评。例如,“工作态度”。你说我“态度不好”,你态度还不好呢!凭什么啊?结果是吵架。

“你重视什么就考评什么,员工会做好你所考评的,而不是做好你心里所希望的事”,让员工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,纳入考评指标。

总结一下,三句话:第一:干什么就考评什么。第二:公司重视什么就考评什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评,这些东西根本就不是“绩效”。

第二大困扰,总经理不参与绩效考核

总经理不参与绩效考评,这个非常麻烦。绩效考评、 绩效管理 应该由谁来做?

第一,考评是大家的事而不仅仅是 人力资源 部的事。各位老总是主角。

如果总经理是旁观者,光来看人力资源部来计划 ,这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具,达到什么目的,如何来推进,绩效管理就根本搞不好。所以我们讲,“总经理是第一 人力资源总监 ”。

没有总经理直接参与,人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理,特别是一些强势部门(例如 销售 /市场/ 营销 部门)经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢,没有各个部门经理的全情参与,绩效管理制度体系往往不完善。

总经理不参与,各级干部以及广大员工在实施绩效考评时,往往敷衍了事,导致绩效管理的实施效果大打折扣。

总经理不参与,各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定?人力资源部门定不出来,各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标!

第二,总经理之外的其他人都有人考评,而总经理不被考评,也是不对的。

绩效考核指标有三个层次:总经理的考核指标;部门经理的考核指标;各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来,部门经理指标是总经理的指标分解出来。总经理的指标承载了公司的战略目标,是绩效管理的关键所在。

第三大困扰,各级经理的抗拒

一些部门经理,他们觉得,“ 人力资源管理 是我额外的事,这怎么是我干的活?”

不少经理,徒有虚名,并不具备 经理人 的素质,不知道该怎么去做经理。管理者不管理,还把自己当成一个超级销售员,把自己当成一个高级工程师。其实,作为一个管理者,你不是一个超级销售员或高级研发、技术人员,而是一个管理者。你要给下属们要分配任务;你要能够识别、辨别谁干得如何;你要评价他们的表现,评价他们的贡献度。你还要激励你的下属,学习 他们,让他们更高效的工作。管理者必须要管理。

“我还忙着呢?”不少经理人用这样的托词。但,该你干的事你不干,你忙什么忙?越是处于高的岗位,你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人,即使是吕布再世,又能够杀几个敌?

第四大困扰,人力资源部越俎代疱

人力资源部越俎代疱,不该你干的事你干了。人力资源部不专业,所以越俎代疱,让他来代替公司各部门来制定指标,实际上是做不到的,那你也许会问,人力资源部不制定指标,又应该干什么呢?

首先,应该组织学习 ,选择好的顾问公司;收集人力资源管理的各种信息,出方案,出表格,出工具,这是都是该干的。

第五大困扰,指标过多

绩效管理指标应该精简,应该做KPI管理指标。不能把这个框框得太满,**事归**事。把绩效这个框里什么都放,那肯定得撑破。

企业要给指标归类,除了绩效考核指标体系之外,企业所设立的指标还可以分为不同的体系,如干部任用考评体系,奖金体系等。只有分开来做,变成几套系统,一步一步去落实,才能做得好。否则,把绩效考核指标做得太复杂,大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实,最后会以失败告终。

第六大困扰,绩效管理的考评标准难制定

绩效管理的考评标准难制定,这也是我们企业一大困扰。

对于某项任务,大概15%-20%的员工能够超额完成;60%-70%的员工能够完成,另外总是有个5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。

同时,对于这些超额完成的员工,要实行奖励;对于老完不成任务的员工,你得有处罚措施,该奖的奖,该罚的罚。

公司要想订一个合理的指标,一是要靠多年的基础数据的积累,二是要靠管理者的经验。另外,在指标设计出来后,不要一开始就正式实行,而应该采用试运行,我们的管理体系出来了,要先试运行三个月,如果还不行,再试运行三个月,可不可以?就像变革 开放先设个经济特区,等有成效了再向全国推广。这样成功的几率会高很多。

第七大困扰:考评者的主观影响

考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然,话又说回来了,谁又能做到完全公正?公平是很难做到的,但是不公平该怎么办?实际上,这其中的核心问题是指标问题。指标要尽量避免或减弱考评者的主观影响。

第八大困扰,考评结果运用不良

考评结果运用不良,体现在两个方面,一是压根不运用,考评完了就完了,好象考评本身是一个任务一样;第二是运用单一,只做简单的单项的运用,比如仅仅只用在加薪/减薪,或是奖励/惩罚,或是升职/降职上。

一些人会对领导拍马屁,也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时,又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候,员工的精力,没有放在怎么样做好工作上,而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。

所以,我跟他们建议,考评要逐渐跟 薪酬 、晋升挂钩。还要和对员工能力的评定结合起来。员工的晋升要根据绩效表现,同时还要根据人事测量的结果,看到底这个人适不适合管理岗位或领域。

第九大困扰,缺少绩效分析

企业做绩效考评,首先应该明确,考评的目的是什么。

考评的根本目的是为了改善,改善员工的能力、员工的工作态度,从而改善整个团队的绩效。而团队的改善,整个组织的改善,绩效分析不做是不行的。

考核下来一定要分析,通过面谈等方式得出,员工能出色完成任务,是什么原因?员工的工作失误,活干得差,是什么原因?要把原因找到,分析出结果后,做得好的加以继承和推广,做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善,这样才能达到绩效管理的目的。

第十大困扰,迷信

企业管理 没有什么绝招,只有把公司的任务、目标理清楚,把公司各个岗位的SOP(标准作业流程)做出来,像建一栋大厦一样,踏踏实实地把地基打好,将这些基础工作都做好,这就是绝招。做到这一点之后,然后再去找一些方法,所谓“先有道,后有术”。

不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的,表现在:第一,迷信自己过去成功的经验,经验主义。第二,迷信明星企业。第三,迷信商学院、教科书。管理具有环境依赖性,借鉴时一定要根据具体的情况,具体的条件,不可照搬,不可迷信。

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