2013年10月03日    21世纪经济报道      
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郎酒集团董事长汪俊林走路略微耸着肩,下属恭维他,说老板像一只“提着双翼的鹰”,时刻盯着下一个目标,准备随时起飞。

2011年上半年,郎酒销售额超过40亿元,预计全年销售将达到90亿元,甚至原定于2012年突破百亿的目标有望提前完成,在行业内,销售规模已经与泸州老窖、洋河股份并列第二阵营。从2007年销售额首破10亿,郎酒抬升一个数量级才用了5年。

过去9年,郎酒由末落贵族重新成长为白酒的新锐品牌,未来9年,汪俊林规划的销售额则是300亿(到2020年),郎酒能够攀爬到“高端的奢侈品”类别,与茅台、五粮液一道站在第一梯队。在白酒行业逐步定局的时代,出身二线品牌的郎酒凭什么?

改制“能手”

郎酒集团副总经理李明政仍然记得2001年底,汪刚接管郎酒的情景,“董事长衣服上挂着胸标,上面写着‘郎酒集团董事长’,现在想来多有趣”,他揣测,在豪气干云的酒厂,这是身材不高的汪“立威”的方式。

汪俊林此前没有做过白酒,他学医出身,第一桶金来自于药酒。1992年汪下海,承包了濒临倒闭的泸州国营制药厂,工厂当时年销售不到200万,产品却超过100种,汪果断砍掉其他产品线,贱卖了库存,主攻一种叫“风湿液”的药酒产品——彼时农村农民干农活以后容易一身疼痛,尤其是老年人,出身农村的汪俊林对此一清二楚。两三年间,单品销售额从3万多块钱放大到了2个亿。

“风湿酒”的操作手法,体现了汪俊林日后运作郎酒的诸多经营哲学:集中资源,孤注一掷,精心选好一两款产品做突破口;善于包装、推崇营销,当年“风湿液”500毫升装2块多钱都卖不出去,汪将药当酒来卖,200毫升装反而能卖6块钱;吸引人才、给足激励,药厂起初只有一个大学生,汪全部招聘大学生组建销售部,厚赏员工不惜重金,药厂效益好转后,他一次性修了108套房子,起初的老员工人手一套。

1999年,汪俊林托管了年亏损过亿的国企“四川长江机械集团”,营业收入由当年3个多亿做到2001年的15个亿,集团扭亏为盈。彼时,当地知名企业郎酒陷入困顿,政府希望汪俊林接手。汪如是形容郎酒的财务状况,“销售收入约3亿,基本为低端产品,银行贷款13个亿,利息去掉1个亿,4000多员工的工资和社保花去1个亿,政府这边一年要七八千万,再加上其他税费,这个知名品牌,年亏损1个多亿。”

当时郎酒评估的净资产超过6个亿,改制买断职工国有身份花掉1个多亿,剩下还要4.9亿,汪俊林买不起,“地方政府就答应可以分期付款,用赚的钱来付这笔钱,要是亏了先亏你自己投的钱”。同时,政府保留“郎酒”品牌,约定销售额每达到一定量级,就让渡一部分权益。汪没有犹豫,郎酒有历史、有品牌、有先天的地理位置,是川酒的“六朵金花”之一,用汪俊林自己的话说,“小苗子有长成大树的基因”。由于采用分期付款模式,很多媒体都质疑汪“捡了大漏”,“纪委、检察院都来做了调查,改制过程没查出问题”。

收购之初,汪俊林抓的是内部稳定和机制重建,针对郎酒此前臃肿的机构,汪俊林将原来27个部门裁减为7个部门,更换了一批年轻的中层干部,郎酒总经理刘毅在2003年即担任现职,时年仅仅27岁,不过,汪也没有大规模裁员,“对老同志给政策,保证他们收入不低于过去,对年轻人实行新的激励机制,两条腿走路”。李明政当时最直观的变化是,工资从每月2000多元涨到5000元;新老板号召大家要改变观念,“董事长一直说的就是产品,重新梳理产品线,总的思想,就是整个品牌要往高端走”。

此前,郎酒的产品线超过100种,主流产品售价不过40块钱左右,甚至不如一般地产酒,郎酒产品线以酱香型白酒为主,酱香酒至少要存储3年,利润有限不说,光是大量资金占用就是不菲的成本。郎酒管理层一直有修改的想法,但是担心调价市场不能接受,一直没有作为。

事实上,直到2004年,汪俊林优化了产品线,将品种压到10多个,同时不断尝试寻找郎酒新的品牌定位和产品选型,除此之外,他也没有轻举妄动。

“群郎”战略

指着“酱香至尊百年郎”红太阳式的酒瓶,李明政开着玩笑说,“郎酒当年做这种超高端的酒品,只想提升品牌形象,没想真能卖出去。这款酒3668毫升装,大概在七斤三两左右,2010年定价68000元,今年提价,1瓶10万元。”

如今,以“百年郎”领衔,从10万一瓶的奢侈品到100多块的普通郎酒,郎酒金字塔型的产品梯队已经完成。其中,定位在中高端“红花郎”为主力产品,成为郎酒的“突破口”,2010年58亿的销售额中占到约6成。

郎酒发力是在2004年。当时,中国大部分名酒厂在品牌诉求方面,多从历史中寻找品牌的“信任状”,多强调“历史多长”、“在什么年代获过什么奖”,就在当年,汪俊林自己提出了“神采飞扬·中国郎”的品牌概念,应和“中国人在全世界慢慢找到自豪感”的时代背景,这个理念借助央视的传播平台,首先在雅典奥运会期间进行传播。

在“中国郎”品牌概念之下,郎酒集团实现“群郎战略”,形成了高端酱香、高端兼香,中低端浓香的架构。郎酒的地理位置横跨四川、贵州交界,处于酱香型的茅台和浓香型的五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊之间,是名酒中唯一能做到“一厂三香”(酱香、浓香和兼香),有助于其实现产品线的全覆盖。

在“金字塔”的产品线中,100年、50年、30年的酱香酒,处于奢侈品级,售价在1万至10万之间,20年酱香“青花郎”为高端酒,约1500元一瓶左右,酱香的“红花郎”(10年陈酿的售价400多元,15年的售价在800多)和兼香的“新郎酒”(18年陈酿是1000多块钱,12年是700块元左右,9年是300多元)构成主力品种,其下则为价位在100元至300元的“如意郎”、“贵宾郎”以及新推的“郎牌特曲”等产品,主要以浓香型为主。

汪俊林十分满意金字塔型的产品线构成,认为其大大提升了集团战略的灵活性,“不管行业内产品怎么涨价,我们都是高兴的,每一个产品段,我们都可以跟涨,比如茅台涨价,其他的酒厂如果不跟着涨,产品没有地位,但是一涨就涨死了,因为缺少对应的品型,就卖不掉”。

其中,“红花郎”在郎酒集团内部被誉为是“头狼”,仅仅是其陶瓶选型和代表中国红的色泽,郎酒就耗费了3年多时间。包装在高端白酒往往是“一两拨千斤”,郎酒曾一度曾尝试采用过玻璃瓶的设计,就是卖不出价格,最后还是回归陶瓶。

红花郎的首次力推,就是2004年雅典奥运会期间“中国郎”概念提出,郎酒不惜重金,首次在央视投入2000多万,发布3个内容的5秒广告,当年郎酒全年销售额也不过3.65亿元。如今主管品牌推广的李明政回忆,“那时候公司没钱,能够投1000万是很不错,不像现在花一二个亿都不心疼,那些年广告投放的策略,总是先找大事件,然后点、线、面慢慢才起来。”

李明政印象深刻的是,汪俊林当年常说,“咬紧牙关投,以时间换空间”,所谓“时间”不指央视的时间,而是说品牌成长的时间,郎酒做市场的时间。果不其然,中国白酒行业迅速迎来了繁荣期,据统计,2010年与2005年相比,11家主营业务收入全部为白酒的上市公司营业利润合计增加了510%,同期营业收入合计增加了196%,尤其是随着消费升级的浪潮,“酱香热”方兴未艾,大大推升了郎酒的销售业绩。

二线品牌突围

如今,郎酒在广告的投入一直占到销售额5%-7%左右,业内有人开玩笑,“现在央视一招标,就说‘酒疯子’来了。”而郎酒的红色和洋河的蓝色,成为中国白酒“新锐”的标志色。

“金字塔计划”

品牌高举高打的同时,渠道如何跟进,实现营销落地?为此,郎酒拥有一支超过2000人的销售团队。“郎酒以销售为主线,实行了事业部和办事处相结合的‘矩阵式’管理模式,这是郎酒和其他名酒厂最大的区别之一。”郎酒总经理刘毅说道。

郎酒从一开始就改变了行业传统做法,茅台、五粮液等名酒企业主要依托总经销、大经销商,没有自建的大规模销售队伍,而郎酒的销售则较为扁平化,不允许总经销。比如在成都市,分高端、超高端、中高端三类经销商,每个人只负责一块,一个地区分3-5个厂家,各自负责细分的消费群体。这样一来,经销商数量较多,每一个经销商规模相对较小,但同时,需要的支援也多,于是,郎酒直接去各地设立办事处,帮助经销商扩展渠道和市场,管控市场价格,郎酒基本会在每个经济较为发达的县,都会派驻人员,实现终端的管控。

“这样做的好处有三样:没有一个经销商能跟我叫板;营销决策可以两三天内迅速落地;方便控制假货。”汪俊林总结道。在郎酒内部,这套体系起始于2006年的“351工程”——在一个地区集中3-5个事业部和3-5个商家,集中郎酒和商家资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一。

大规模派驻销售员的做法,与郎酒的初始资源有关。汪俊林坦言,以郎酒起初的品牌影响力,“走茅台、五粮液的道路是走不下去的,只能是品牌和渠道双驱动、双管控,我们才可能超越。”具体运作方面,郎酒的渠道策略主要由两部分构成,一是各个渠道相互配合,郎酒会就不同渠道的定位和分工做详细规划,二是掌握渠道推进的顺序,多以“餐饮”渠道为启动引擎,通过与餐饮渠道的强力运作,提高目标消费群的品尝率。

2010年,郎酒开始实施“金字塔”计划,即一个销售总部,管5个事业部,加8个大区,用5-7年时间,让全国每一个经济较好的县都有1-2个郎酒自己的营销人员,将团队建设到县级市场,将产品铺到乡镇卖场。汪俊林透露,未来3年内,郎酒将在全国范围内,准备招聘500名研究生、5000名本科生充实一线销售队伍。

据用友软件股份有限公司白酒行业总监李勇介绍,2008年后,郎酒开始在全国范围内进行大规模的网络布局,由单组织扩张改为跨地区的广布网点,其全面费用管理、市场管控方案等集团化管控需求大大提高,因此选择了用友集团的NC产品,借助于用友提供的基础管理架构,将管控措施在ERP管理系统中得到全面体现。而合作过程中,郎酒销售网络的快速响应亦让李勇印象深刻,“举例来说,一般企业设立地区办事处,前后可能要考察月余,但在郎酒,两天内办事处就能设立起来就开展运作。”

“金字塔计划”是汪俊林问鼎白酒第一阵营的重要布局,“这个建完以后,郎酒在中国白酒行业的规模,不说是第一,至少也和茅台、五粮液相当”。

在李明政看来,白酒消费趋势的密码掌握在消费者手中,在中国,一个生产厂家洞察白酒消费,类似“玩猜谜游戏”,比如他没想到10万一件的百年郎真能卖出去,而且居然有客户一下子买了60件,除了办事、送礼的需要,现在有钱人装修,喜欢客厅摆一件做个“镇宅之宝”,这种妙用,郎酒当初做设计也没有想到的。

因为要“猜”,郎酒的高管层有时候也会争得面红耳赤,李明政调侃,“事后证明,往往老板猜中得更多,我们猜中得少,后来我们不再猜了,太累了,他猜什么我们就说对。”或许,下属们戏称汪俊林是“鹰”,这是另一种定义。

汪俊林预备出资60-80亿人民币,将泸州市古蔺县二郎镇打造成名酒名镇。二郎镇与茅台镇同处赤水河中流流域,是郎酒酱香酒的生产基地。

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启示    
服务的前提是利润,利润空间可以被挤压,但绝不能消失,否则连同利润一起消失的还有服务。
所以不要一味的过度要求,每个人都要生存,你拿走了他生存的空间,服务也就消失了。
请尊重每个行业每一位尽心尽力为我们服务的人。
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