但这位朋友挺清醒，他说：第一，我不缺钱，也不知道要钱做什么；第二，我现在去运作上市，公司的规模还不大，估值可能不会高，我想做高点再上市。
保持清醒这点真的很棒！至少超过了80%的人，在此先点赞！
那么我就问：你想做到多大呢？这位朋友说：至少2个亿吧，最好4个亿。
那么我又问：你准备怎么做到2个亿，4个亿呢？
朋友说：这就是我目前的问题了，我也不知道。我现在是公司最大的业务员，也是公司唯一的业务员。我感觉自己做到一个亿是可以的，一个亿以上就没有精力去做了，太累了，我也跟我的两个合伙人讲过了，但他们是搞技术的，也帮不上。
我问：那么你为什么不建立一支销售队伍呢？
朋友说：行业特点，除了看技术、品质、价格外，主要就是看关系。
我说：那么就是怕招人进来，学会了自立门户喽？
他笑着点点头。
我笑着摇摇头。
这位朋友的现状其实是很多企业的真实写照，公司是靠技术或销售起家，恰逢了国内自动化装备行业的崛起，在坚持了一段时间后，最近五年得到了不错的发展。公司领导人也有很强的做大企业的愿望，但在路径选择、管理系统建设上又缺少方法，充满自信又感到迷茫。
简单点说，在和这个朋友聊天的过程中发现，他其实只有一个粗犷的市场方法，即客户在哪里，我就到哪里开厂。
而针对达到4个亿规模并成功上市的这个战略目标，如何进行阶段目标的设定和分解、如何规划实现的路径、如何分析并整合所需要的资源、如何设计不同阶段的组织架构和利益分配机制、如何规划技术路线和对企业进行不同发展阶段的市场定位、如何建设公司发展多需要的团队等等，均没有进行相关的分析，更谈不上有规划和管理，因此，我们可以看到公司在战略管理和组织能力上是跟不上这个长期目标的，也就是在未来几年，能实现这个目标的可能性其实很小。
我看到，目前仅仅一个小问题就够他操心的了，即同等水平的设计人员，在江苏南通本部招聘的只要15万年薪，苏州分公司却可能要25万才能招到同等水平的人才，两边的人摆不平。他觉得很难解决这个问题，感到很烦心。
而这个问题对于专业的HR来说，可能只是一个简单的技术问题而已。所谓隔行如隔山，就是这个道理。
所以，我们看到，很多企业在升级转型的过程中，最大的问题就是老板的问题。
老板的时间不够了，老板的知识不够了，老板的能力不足了，老板的视野不够宽广了，等等。这些都会成为公司发展的瓶颈，所以说，企业要升级转型，老板才是最大的瓶颈。
而老板作为一个公司前进的原动力，一旦老板的系统思考不足，我们就会发现，很多公司都是被问题所驱动，发现不足了，赶紧想办法补，发现出现短板了，赶紧投入资源解决。但这种运营方式会导致两个比较严重的后果：
1、 错过战略机遇期。每个行业都是有战略机遇期的，按目前科技进步的速度看这个时间窗口是越来越短了。缺乏系统思考和管理能力的企业会因为规划的不足，导致准备不足，准备的不足又会导致“风”起来的时候抓不住机会，或者抓不住大的机会，从而导致错过把企业价值做大的历史时机；
2、 企业运营成本高。出现问题要赶紧解决，意味着时间紧迫，因为时间要求高，成本就可能变高。譬如招人，如果公司缺乏依据战略发展目标规划的人力计划，那么招人一般都是急聘，一旦急聘，就可能导致三个成本上升：1、招聘成本就会上升（招聘渠道、人力都需要投入）；2、急聘意味着选人的标准可能会降低，因为招人是问题导向，所以时间会逼迫人力部门和用人部门降低标准，从而会导致用同样的钱，但用了差的人；3、用人风险的提升。因为急聘，观察不足并可能会降低标准使用，那么如果是管理、技术性岗位或销售、客服类的岗位，就有可能造成公司的额外损失。
因此，我们可以看出，问题导向的运营方式与经过系统策划，有明确规划的运营方式的结果的差别是有多么大。
所以，对处于发展期，急需突破瓶颈的企业老板而言，要想突破瓶颈，需要有三个方面的思考：1、公司如何找到价值点，建立起什么样的长期目标；2、针对长期目标，如何做好战略规划，明确发展路径和所需资源；3、如何做好公司的顶层设计：组织架构、利益机制、企业文化、管控手段等，为公司的再次出发，升级转型打下基础。当老板系统思考过这些问题，并拿出答案后，公司才有望开始走入快车道，实现自己的雄心壮志。
祝早日实现梦想与价值，早日升级转型成功。加油！
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