开课时间：
8月19-20日
开课地点：
中国·深圳
课程费用：
9800元/人
涉及利益分配，企业内部总是麻烦不断，问题在哪?
1.工资发了不少
但是员工积极性却不高
2.老板掏心掏肺
员工却心思各异
3.都知道分钱重要
但是不懂如何分钱
4.学习了那么多绩效改进工具
依然无法有效提升组织绩效
员工满意：
员工的心声：KPI指标太高了，老板不想发钱你直说，要这样过程中只能陪你演戏。
年终：老板你不给我加薪发奖金，我就走了。
老板满意：
老板的心声：只要做出了成绩(KPI)，我是肯定愿意发钱的。
最终的结果：
老板搭台 员工演戏
可惜观众不是客户而是老板自己
绩效是老板与员工之间
不可调和的矛盾，要找到能让自己公司绩效提高的核心并不容易
涉及利益分配，企业内部总是麻烦不断，问题在哪?
钱分好了
管理的一大半问题就解决了!
很多企业不理解这个关键点，导致目标制定过程中的产生大量的拉锯战、消耗战、心理战以及各种成本，造成企业入不敷出。
华为是怎么做的?
华为以战略为导向、基于价值贡献、以奋斗者为本的多元化精准激励机制，是华为快速成长的核心要素。
华为是全球第一家创新性地把岗位价值、任职资格及责任结果三项结合在一起科学评价的企业。岗位价值评价是平均主义，任职资格评价是实力主义，责任结果评价是成果主义。企业对人或团队的有效评价与分配，必须有效结合平均主义、成果主义、实力主义:
没有平均主义，即分配绝对化，费力不讨好的事就没人愿意做
没有成果主义，即没有绩效评价体系，也就没有结果导向，没有结果导向的企业就没有好结果
没有实力主义，即没有任职资格体系，个人和组织的长远发展动力就会不足，影响持续改善的价值贡献
平均主义+ 成果主义+ 实力主义=完美的科学评价主义，只有三者紧密结，才能实现一个企业的绩效文化。
华为的绩效管理制度：
让员工心往一处想、劲往一处使
通过奋斗者精神
2018年，华为手机海外市场销售达到2亿台
通过增量绩效管理与激励
从2008年财政营收1252亿到2018年营收7212亿!
华为每年都会制定出今年或者来年的战略目标
甚至未来3-5年的大目标方向
那么，制定出来之后靠什么来实现呢?
为企业构建以奋斗者为本、激活组织活力的绩效激励体系
课程价值：
1.了解企业文化的基本理念和模型，了解华为企业核心价值和发展历程及价值管理的落地；
2.启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功;
3.学习组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱;
4.学习华为企业人力资源体系，从优秀的管理中获得企业利润;
5.学握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法，并保持“长期奋斗”;
6.学习华为企业顶层架构设计，通过完善的架构助企业基业长青。
课程大纲：
1.奋斗者文化：
了解企业文化的基本理念和模型，了解华为企业核心价值和发展历程及价值管理的落地；
启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功；
掌握合理地把创造的价值分配给“"奋斗者”的方法，并保持“长期奋斗”;
绩效管理首先要有高绩效文化
2. 价值创造：
大绩效管理
谁创造了价值?
激活各种价值创造的要素
以绩效管理为导向的案例分析
绩效管理究竟是用来干什么的?
3. 价值评估：
绩效管理的对象
绩效考核的孔雀效应
绩效考核的困感与挑战
如何实现绩效管理的端到端闭环?
组织绩效如何与个人绩效有效承接?
4.价值分配
激励因素差异化拷问
华为不同群体的需求不同
激励经典理论
如何构建利益共同体?
传统激励是高成本的，且较难持续
有效激励的TRUST原则
物质激励和非物质激励如何分配?
课程导师：
萧 何
18年华为工作经历
原华为南太平洋地区CFO
原华为特大变革项目负责人
1998年加入华为，现任华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目负责人，10年业务管理经验，7年财经管理经验。对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
曾服务过吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业，被辅导的企业经营得到显著提升。
解 鸿 兴
华为组织管理专家
二十年华为公司任职经验
管理奖“李冰奖”获得者
前华为全球技术服务部人才管理部长
原创输出多篇管理文章被任正非总转发华为内部全体干部学习
2001年加入华为公司，历任GTS分包资源管理部长,北非地区部资源管理部长,GTS人才管理部长等，任职期间，在地区部负责考核激励建设项目，在人数不变的前提下实现销售收入从6亿美金增长至22亿美金，人均交付效率提升三倍。担任华为全球技术服务部数字化转型项目，人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年来一直被沿用，并在全华为公司推广。并独创干部管理“三三制”，4年时间地区部部长级干部需总部每年输入10人，变为向总部输出部长级干部15人。
擅长领域 :
企业文化，干部管理，绩效与激励，人才数字化转型
