避免组织“自我引爆”

近几年来，一连串的黑天鹅事件被报道，极具破坏力的灾难令人防不胜防。从石油污染、汽车召回、生产延迟、金融崩盘到电话窃听丑闻，给卷入其中的公司带来巨大的负面影响。然而，从细节上去审视这些危机就会发现，它们一定程度上都属于自我引致的灾难：一个咄咄逼人的生产进度会导致员工忽视生产安全；内部员工可能会警告同事潜在的风险，但声音从未被传达给公司的高层；决策者可能忽视、误解甚至压制坏的消息，以致最终事与愿违。很多管理者都会无奈地承认：灾难和危机是组织自己导致的。

自发危机来源于习惯

这些自我引致的灾难，触发原因往往都表现为外部事件，但决定性因素多为 管控 不力。一般而言，公司的部分员工是熟知情况并且预知了潜在风险的，如果这些信息能够积极而及时地告知管理者，问题通常是可以避免的。公司一般都有针对某一风险进行规避的流程规范，但这些程序往往被员工忽视或绕过。

为什么？因为人们对风险的敏感会随着时间而削弱。正如养成开车时发短信这种习惯一样。试想有一天你略带压力、小心翼翼地在开车时发了一条短信，结果什么问题都没有发生—尽管你知道不该那样做，但坏的习惯在悄悄形成了。当这样做了几个月而没有发生意外后，你会认为开车不能发短信的法则是不适用于你的，你是一个可以一心多用的人。你越是自信这一点，意外发生的可能性就越大。企业容易形成相似的习惯—在发展中忽视或回避风险管理，这是导致黑天鹅事件的共同原因。

举例来说，不止一家石油或燃气公司被分包商告知存在严重爆炸的风险，预防措施是很容易实现的。但由于实施这些措施会导致生产暂停，收入减少，管理者往往会顶着压力寻求其他办法来缓解风险。假如管理层都默许了这一决定，甚至不惜违背规章，离一场爆炸也就不远了。同样，在全球金融危机的开始阶段，银行和保险公司的部分员工曾警告过，调低抵押资产证券化、抵押债务证券化以及其他高 风险投资 风险标准的危害，但更多的人情愿忽略这些警告，因为其中包含了大量金钱的刺激，以及领跑于竞争对手的心理刺激。在英国，窃听丑闻也是由于新闻媒体的竞争动机所导致。

了解组织DNA

作为高管，你一定想知道自己的公司是否脆弱，有没有根植于公司规范和 企业文化 的组织特征可以在企业发生这些自我引致的灾难和危机时有所帮助。问题的答案因企业不同而不同。管理者要从认清公司区别于其他公司的运营特征，即组织DNA的基本元素入手。

博斯公司于21世纪初研究发展出来的组织DNA结构图（图1），被近20万企业用于检测和提升组织的健康情况。像分子DNA一样，组织DNA也由四个基本要素构成，它们像盖房子一样结合在一起并决定了组织的执行能力，如组织会发生哪些变化，组织的成员会采取什么样的行动等。这四个基本要素包括：

1. 决策权和组织规范：能够控制组织的行为的形成与培养规则和措施。

2. 激励与承诺：能够驱动员工行为和工作投入程度的价值和原则。

3. 信息流和心态：告诉员工怎样做的思考方式和信息传播渠道。

4. 组织结构和网络：在各层结构中引导员工合作的关系和纽带。

组织DNA的正式元素结合，就组成了官方的组织运营图：决策权力、激励、信息承载和传播的渠道以及组织结构图。这些是公布出来的组织正式认可的运营结构。但正式规则并不能涵盖所有方面，组织DNA的非正式方面同样具有重要影响。包括在员工头脑中谁或做什么才重要的标准、个人的保证或承诺以及他们为什么在乎这些承诺、个人或团队所形成的心态所决定的他们对工作的感受、员工赖以发展合作关系的网络等。

那些出问题的企业，通常也有避免问题和事故的正式规章，往往却因非正式因素阻碍了政策的实施。在太多案例中，那些没有写明的规则、标准、价值观和工作方法扭曲了正规的程序，流程仅仅用来应付上级检查。正如边开车边发短信的司机，组织开始长期不遵守规范，流程的效率被逐步侵蚀，危机则发生在初次违规的很长一段时间以后。

建立危机预防的DNA

在大公司里，自我引致的灾难可能以各种形式发生。与其事无巨细地一一防范，不如掌握一些预测和控制那些始料未及的风险的基本能力。下面的几点建议，分别对应着组织DNA相应结构。

明确决策的负责人  对于高潜在风险事件的决策权通常是比较模糊的，需要不同方面的参与，尤其当工作已经外包出去后。在有的金融服务类企业，有专门的部门来承担风险防范，但这些部门与主营业务部门联系甚少，而且风险部门的领导不具有较高的权威性，导致整个企业对风险的忽视。此时谁敢保证不会发生自我引致的风险灾难呢？

因此，团队的决策权必须清晰，管理者需要组织跨部门的合作来管理重大风险。团队的其他成员即便没有与风险相关的正式职务，也要有足够的影响力，他们要有认同风险管理的热情和非正式网络。正式的决策权要由私下讨论后形成共识，例如当员工看到一项决策的危险后，他应该去告知谁，如果那人没采取行动怎么办，谁来继续做他该做的，等等。非正式的共识一旦达成，就会对正式决策起到有力的支持和补充作用。

激励你想激励的  企业设计激励机制时，很少考虑风险防范方面，这就会产生优先权的冲突。一个金融企业的CEO名义上要对企业的长远健康负责，但 薪酬 却决定于他们创造的短期收入；一家制造企业需要培养安全至上的企业文化，却面临沉重的生产目标，管理者如果不能完成将会被取代……通过与高管的交流你可以发现很多这样的实例。一位石油公司的工程师在灾难前所写的一封内部邮件可以很好地解释这种现象。“谁在意呢？即便危机发生，游戏结束，我们还是活得很好并很快找到下一份工作”，他在信中这样说。

化解这种张力并非易事，管理者需要依靠正式和非正式的共同支持。如果企业建立起预防和控制风险的优先权和激励机制，大多数员工又同时拥有灵通的判断风险信息和讨论空间，便更有可能避免灾难。要重新设计企业的激励机制，就必须自问：晋升和奖金制度是否与你想要促进的员工行为紧密相关？员工是关注短期的所得还是长期发展？通过这样的调研和分析，你才有可能让激励措施更靠近企业所需。

来自一线的沟通  大多数企业里，高管们获得的仍是经过选择性过滤的、下属认为其愿意听到的信息。人性中，貌似具有不愿意交流坏消息的习惯。外包会加剧这个问题。分包商与公司总部的价值定位可能相去甚远。有时候，延时交货的惩罚让分包商更愿意推迟透露问题，它们不愿意做坏消息的传递者，指望其他分包商因扛不住而率先沟通。这种挑战只有在企业建立好正式与非正式的沟通渠道后才能得到克服。高管需要通过这些渠道与一线员工互动并获知真实观点。例行会议是不够的，最好是面对面的单独交流。这种形式的交流也让低层级员工更了解公司的战略目标，提升了他们关于什么问题需要汇报和怎样汇报的判断能力。还有利于高管建立多角度的信息源，你可以从质检部门和生产部门获得对同一个项目的不同判断。

利用小圈子  由于工作压力，员工通常会形成小圈子，这是他们回避例行检查和风险管理的捷径。小圈子一旦形成就会产生次级文化，这时员工会忘记规则的存在。这既可能说明正式规范已经多余，或不必要，也有可能是因为规则仍然重要，但员工忽略了它们。管理者必须找到这些规则执行不力的原因。

小圈子让管理者认识到，某些流程上的不清晰或繁琐的问题需要得到改变。通过命令和惩罚取缔小圈子而不去认真分析它形成的原因是大忌。公司层面的小圈子通常意味着组织的注意力聚焦于员工对问题或潜在问题的感受，而不是尝试去解决问题。如果员工对监管者保持防御心态，请尽快查出问题以避免潜在灾难。

在那些“自发危机”的企业，上述问题往往是同时存在的。缺乏开放的信息流、不清晰的决策权限、低效的组织结构、不一致的价值观以及有冲突的激励机制等问题，还会相互加剧负面影响。组织DNA的分析方法不是帮你去解决某个具体的危机，而是帮助你为组织做一个体检。你不能瞬间改变企业的行为习惯，但通过对组织DNA核心要素的审视，你可以找到形成良好企业行为的必要步骤。