揭开高绩效团队的成功关键

　　特别重要的是，管理者要认识到新鲜想法的扩散和应用从本质上来说是社交活动。

　　你的团队能把知识用得多好，取决于团队内部和周边社交网络的质量和范围。

　　实现杰出绩效(OP, outstanding performance)所需的团队知识(TK, team knowledge)包括隐性价值观、态度和专业技能。除非我们能考虑到实现绩效目标所需团队知识的整个范围，并制定方案来培养这样的知识，否则你的绩效评估方案就谈不上设计得很完整，我们也不能相信这样的设计会成功。

　　团队知识的四种类型

　　表1 显示了各种类型的团队知识。一般来说，意会知识是指人们具备但无法向别人解释的知识。

　　这种知识很难或根本无法以语言的形式表达。另一方面，可编码化的或言传知识是指可以解释并形成规则或政策的知识。Know-that 型知识是指事实性知识，包括被信以为真的事情或信念。Know-how 型知识是指能在“脑海中”或“实际行动中”开展任务或运营的能力。

　　更具体一些来看，表1 中将团队知识分为四类：

　　1. 可编码化的know-that 型知识包括数据和信息。在组织中，可编码化的know-that型知识往往包含于备忘录、报告和符号中。

　　2. 可编码化的know-how 型知识包括程序和常规技能，往往包含于流程图、组织架构图、政策、手册、设备和设施的设计中。

　　3. know-that 型意会知识包括态度、价值观、直觉、信念和基本的设想，因为这些知识太复杂、太动态或太含蓄，难以用文字表达。

　　4. know-how 型意会知识是指发展程度较高，但几乎没有使用者能理解的复杂技能。

　　这些知识难以用文字表达或解释。其中包含专门知识和艺术才能。

　　团队中的知识往往一半以上是意会知识，而在最有价值的知识中，这一比例更高。但组织却倾向于只关注言传知识。

　　高绩效团队会更主动地意识到意会( 不可编码化) 知识。这种机制几近玄学。如果你打过篮球，就会知道高水平的比赛能让人觉得似乎每个人都掌握了其他人的心思。也就是说每个人都进入了一种状态，能够预测彼此的行动。

　　如果你打过网球，并实际找到了这种运动的感觉，就能开始在场上遵循本能。你很快就会意识到，为了留出足够的时间击球，你必须提前将球拍往后拉；为了打出上旋球，你必须从下往上挥拍；为了正确地回球，你必须尽可能保持左臂高举，并让你的球拍保持在“挠背”的位置，然后加速向上挥至球的上方。而了解何时扣杀，何时采取守势，以及何时上网，则需要懂得另一套知识。后者属于意会知识，来自于你从事这项运动的经验，需要培养对于它的“第六感”。

　　想想高尔夫运动有多复杂吧。在1.5 秒的时间里，你必须进行一系列复杂但又相关的动作—保持平衡，手腕放松，注意胯部，一气呵成—同时集中注意力，身体放松，保持节奏不变。简而言之，这几乎无法办到，除非你培养出必要的肌肉记忆，或者通过不一样的安排，掌握意会的know-that和know-how 型知识。

　　团队也要面对同样的麻烦。他们需要培养各种类型的知识和专业技能，让其成为团队成员的第二天性，从而让他们能快速进行大量合理决策。不管你选择什么运动或什么专业领域，最佳团队都会具备和利用意会知识，帮助自己在竞争中脱颖而出。

你可能已经将手册和标准操作程序中许多( 如果不是大部分) 的言传知识编码化了。这当然是件好事。但是，你可能会低估意会知识的普及程度和重要性，除非你在设计的时候也考虑到这个方面。只有同时承认、开发和统一这两方面的知识( 言传和意会)，组织才能充分挖掘出绩效的潜力。在管理流程和提供产品/ 服务的时候，员工个人和组织的意会知识是无可替代的。

　　这四种团队知识必须加以协调和平衡。

　　它们不能彼此冲突，而且必须保持差不多的相对强度。举个例子，如果常例( 可编码的know-how 型知识) 发生了改变，却没有培养必要的专业知识(know-how 型意会知识) 来执行这些常例，绩效结果就会受到不好的影响。同样，如果培养了对于客户服务重要性的新认知(know-that 型意会知识)，但却没有针对客户服务( 可编码化know-that 型知识)制定新的绩效管理系统，或对此系统的宣传不到位，客户满意度方面的结果就会受拖累。

　　最好各自使用独特的团队学习流程来培养每种知识。意会知识更适合使用非结构化的方式来培养，而可编码化的言传知识最好在传统的、结构化的环境中学习。Know-that型知识可以通过学习、对话和反思等与大脑相关的手段进行学习，而know-how 型知识最好通过以行动为中心的方法来学习。

　　表2 标出了不同的学习流程所对应的可能的学习方法。

　　最后，必须营造能够促进学习的团队环境。团队环境是组织系统设计(OSD) 流程、结构和信息系统的设计元素。例如，谷歌鼓励其最优秀和最聪明的员工将10% 的工作时间用于从事他们认为对谷歌有益的事情。在Hallmark 公司，团队成员被要求学习新东西并与别人分享心得。通用电气(GE) 的杰克·韦尔奇( Jack Welch) 要求其高级团队的成员报告其学习的内容以及将所学的内容教给了谁。学习实验室、学习室和外出静思会(offsite retreats) 都能够帮助培养学习环境。

　　进行知识评估

　　知识评估这种工具能提供绝佳的机会，让管理者从工作中抽身出来，检查你的团队所需的四种知识，然后拟定出计划来满足需求。

　　以下是可供执行的步骤：

　　1. 审查你想要的绩效结果。

　　2. 找出达成这些结果所必需的团队“知识领域”。知识领域是组织内与绩效结果挂钩的能力领域。它们可能与客户、产品/ 服务、技术流程或行政管理流程相关。

　　3. 对每一个知识领域，列明四种知识类型：可编码化的know-that 型知识、可编码化的know-how 型知识、know-that 型意会知识和know-how 型意会知识。你可以使用表1 的四象限组织知识表格。

　　4. 找出培养每一种知识的补充学习手段。

　　你可以使用表2 的四象限团队学习方法表格。

　　5. 把所有的设计选择创意转化为设计创意矩阵。使用这个矩阵记录下你的团队在设计分析( 例如分析环境、技术系统和社交系统) 过程中找到的创意。

　　学习流程评估旨在检查现有流程，以促进关键知识的培养和扩散。在知识评估的第一步，你先找出关键知识领域和与每个领域相关的四类知识。然后思考获取每一类知识的学习方法。知识评估的第二步，你查看你的团队所使用的学习流程，以及在下列五个方面管理知识的能力：

　　1. 习得或创造。你的团队必须( 从外部或内部来源) 持续习得与内容、人员或设备相关的know-that 或know-how 型知识。

　　2. 采集/ 编码化。你的团队必须努力对这种知识进行采集或编码化( 例如，将其归档或加入数据库)。

　　3. 传播。你的团队必须有效地传播知识，不论这种传播方式是通过正式的流程还是单纯鼓励人们与他人分享知识或( 采用更正式的做法) 教授这些知识。

　　4. 应用。你的团队必须能高效运用知识。

　　5. 更新。你的团队必须能够舍弃过时的知识或对其进行更新。

　　关键不仅在于该获取哪些知识，还在于如何广泛扩散已经掌握的知识。用一个简单的等式就能说明概念：知识能力= 发现× 扩散(Knowledge Capability = Discovery×Diffusion )

　　其中：发现代表发明项目、产品、流程、程序以及学习如何最好地应用这些内容。

　　扩散表示分享和应用新产品、项目、流程的概念以及know-how 型知识。而对这些内容加以实施的能力也必须加以分享/ 转化。

获得与传播知识

　　大多数团队在评价自身的学习能力时，都认为他们发现新信息的能力要比在团队内部传播新发现的能力强得多。比方说，如果按照10 分制，10 分表示能力非常强，1 表示不能，则团队可能给自己的发现能力打7 分，传播能力打2 分：

　　KC = D × D

　　14 = 7 × 2

　　如果团队的改进目标是把发现能力的分数提高1 分，则整体的学习能力分数会提高到16 分：

　　KC = D × D

　　14 = 7 × 2( 当前分数)

　　16 = 8 × 2( 目标分数)

　　但如果团队能把扩散能力的分数提高1 分，则整个分数会提高50%，变成21 分。

　　如果团队能够把扩散能力的分数提高到与发现能力相同的水平，则学习能力会出现飞跃性的改变，也就是提高250% ：

　　KC = D × D

　　14 = 7 × 2( 当前分数)

　　21 = 7 × 3( 目标分数)

　　49 = 7 × 7( 目标分数)

　　通过这种方法考虑你的团队的学习能力，你会发现，如果团队能够在单位的范围内对扩散知识资本给予高效支持，就能带来出人意料的改进。

　　如果你不给团队中的成员提供成为领导者的必备技能，那就无法组建一个领导者的团队。领导者是培养出来的，不是天上掉下来的，打造领导者团队的最佳方式就是创造适合领导者成长的环境和框架。同理，你的团队需要控制培养和管理知识的方式。大多数团队在扩散( 分享和应用知识) 方面的进步最大。当团队与组织的目的和战略保持一致时，知识分享就变成了一种巨大的动力而非强制要求。这种机制就如同强磁铁一样聚拢团队各处的知识。由于团队很擅长增强内部的知识能力，所以他们能够在内部更自如地进行分享，整个组织也能从中受益。