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  2021年04月01日    冯涛博客     
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HR面临转型的今天,HRBP被蜂拥推崇;名企的最佳实践被争相效仿;但你可能也发现了,学来的多只是些概念和理论。

 

一、为什么HRBP你学不会

 

HRBP这个词很好理解,就是HR的专业知识结合业务伙伴的角色重新定义HR。其实只要在我们现有的基础上增加对业务的了解就能成为HRBP,是这样吗?如果从HR自身成长来说,这确实是一个主要的提升方向,但企业的HR转型永远不缺多因素的的影响。

 

1. 组织土壤

“一方水土养一方人”,组织土壤就是这个道理,组织养着一帮适应文化的员工,员工深化着组织的文化。HR转型为什么要考虑组织的土壤呢?组织的风格决定了员工的处事态度,松散型企业很少会留住激进型员工。高效的团队也很少会出现怠慢的个体。HR要研究组织提倡什么,才能推行什么。

 

2. HR的被定位

HR被赋予怎样的定位就代表着老板希望你做什么。就像是“后宫不得干政”一样。很多老板还保留着陈旧的思想,认为HR只是负责出制度、定规章实现对员工的绑架式管理。不需要HR在业务上指手画脚。又或者老板需要HR懂业务,根据行业和业务需求对人才进行更替和储备。老板对于HR的需求点不同,也决定着你转型的可行性。

 

3. 为自己画的道儿

HR的成功转型基于专业能力的被认可和前期工作成果的铺垫;如果你曾用适当的方式帮助了企业和业务搞定难题,那你的转型就轻而易举。因为你始终走在BP的路上,只需要继续前进。如果你在HR管理的道路上始终被业务排斥,那你的转型也存在着不小的困难。

 

二、HR

 

1. 能力距离

这里的能力并非指专业能力,而是对业务的敏锐洞察能力,对行业变化的感知能力,与业务团队的融合能力,对问题提出有效解决方案的能力…. 虽然看起来都是一些高大空的能力,却是拉近和业务距离的必要筹码。

 

2. 温度距离

做有温度的HR是最近经常被提及的。这个温度不是一直火热,而是在员工层面用温度给予关心和帮助,在业务层面也敢于用“冷水“制止本位行为。适时的拉着团队往组织的方向发力,而不是受制于个人或团队利益的驱动。

 

3. 着眼距离

我们通常会说HR要着眼于业务,着眼于企业未来3-5年的发展。但在VUCA时代,变化的加速,让3-5年的战略模糊不清。不如着眼于当下,激活了组织,激励了个体,3-5年的发展也不会有多少阻碍。

 

4. 着手距离

HR做什么取决于你着眼于什么,做变革抓业绩是老板希望看到的,但长久的发展无法保证,员工的不挺更替会让你随时随地都在做变革抓业绩。

 

5. 结果距离

多方面的差距必定影响着结果的差距,HR工作专注于发现问题解决问题,企业永远有解决不完的问题,因为在制度的管理下,员工都只是为了钱而工作。然而BP的工作倾向于“预防胜于治疗“。在问题出现之前做了长久的铺垫,提升了员工的忠诚度,让员工自觉自发的为自己工作,通过企业业绩的提升得到自身提升和物质回报。

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