富士胶片"抗震"基因：企业要时刻有危机思维

　　尤其是核泄漏的问题，让很多人现在提到日本产品都避之而不及，很多人还在讨论日本地震导致的供应链断裂，将对中国乃至全球产生何种影响。那么，日本企业的老板又如何看待这些问题?从本期开始，我们选取了几家典型的日企，虽然每个老板都不太愿意提及那令人伤心的日子，但现实还是要去面对，也许提升的“危机思维”意识更有利于优化企业的震后管理。

　　“3·11大地震”的阴影尚未散去。

　　日本帝国数据银行近日公布了一组统计数据，称截至4月末，即地震发生后约一个半月间，已有66家日本公司因灾害导致破产，负债总额达371亿日元(约人民币30亿元)。地震对日本企业和部分产业的影响还将日益凸显。

　　对于老资格日企富士胶片来说，面临情况虽然“幸运一些”，富士的日本6大主要工厂几乎没有受到实质损害，但由于资源紧缺造成的“次生”灾害，也对公司正常运营产生了不利影响。为了将灾害影响降到最低，富士组织团队严阵以待。“挑战让富士更加坚强。”富士的一位员工说。

　　事实上，这样的“地震”对于富士并不陌生。在上个世纪末，传统影像企业就曾面临着由胶片时代向数码时代的严峻转型。在那场动荡中，和柯达等对手的无奈陨落形成对比的是，富士果断调整收缩了胶片业务，将目光重点投向医疗健康、光学元器件、高性能材料、文件处理等领域，成功完成了企业的转型。

　　哪些基因让一家企业能够具有如此“抗震”韧性?《中国经营报》记者对话富士胶片(中国)投资有限公司副总裁徐瑞馥，寻找背后原因。

　　四大不利因素冲击日本经济

　　《中国经营报》：“3·11大地震”对于不少日本企业来说称得上是山崩地裂，包括索尼、夏普、松下、三洋、三菱等日本老牌公司在地震中无一幸免，一些企业更是被迫关闭了部分工厂。富士胶片的工厂是否在地震中受到影响?

　　徐瑞馥：对富士胶片来说，我们相对幸运，富士胶片、富士施乐以及富士胶片集团旗下的各公司员工均未发生人员伤亡。富士胶片日本国内6大主要工厂也几乎没有受到损害。位于东北区域的富士胶片关联公司的生产基地虽然受到了一些损害，但是生产规模都很小，对业绩的影响比较轻微。

　　《中国经营报》：即便如此，地震的发生多多少少也会影响到富士的正常管理和运营，富士胶片集团采取了哪些措施和方法进行应对，效果如何?

　　徐瑞馥：地震发生后，富士胶片第一时间成立了“综合危机管理委员会——灾害对策本部”，来确认关联公司的受灾状况，并讨论研究事后的对应策略。

　　综合危机管理委员会的委员长由富士胶片全球总裁兼CEO古森重隆担任，公司主要部门的高层分别担任副委员长和常任委员。委员会的职责是：将风险控制在最小范围以及事前设定对应、预防活动，以构筑万无一失的风险管理体制，努力回避风险。在一些需要作出迅速判断处理的科目内容中，就包括了“灾害风险对策”，地震的应对是这部分的内容之一。

　　目前，从主要原材料的采购情况来看，除电子元件以外，库存已经能够确保产品需求量，也就是说，富士生产将在一段时期内不会受到太大影响。我们将这一消息第一时间传递给了富士的客户和合作伙伴。另外就是关于核泄漏的影响程度。事实上大家都知道，核电站事故的影响范围仅限于以事故现场为中心的限定区域，而富士的主要工厂都在受灾区域以外。

　　但是，整个国际市场还是普遍担心日本产品受到辐射污染，所以为了消除国外消费者的顾虑，富士胶片对从供应商处采购的零部件、原材料、包装材料等以及从本公司出口的产品，都进行核辐射检测，直到确认没有问题后，再送到客户手中。

　　《中国经营报》：地震造成的资源紧缺，亦对企业带来了不小的影响，富士是如何解决的?可否举例说明?

　　徐瑞馥：确实如此。以供电为例，我想这个夏天，在日本，东京电力管辖范围内的供电形势将会变得十分严峻，富士胶片必须积极应对以降低电力消耗。

　　比如，我们公司总部大厦，已经关闭了户外广告灯，同时尽量设法减少大厦内房间、走廊等的照明需要;合理设置电梯开启时间，对空调设施实行工作时间限制等，在公司内部贯彻落实节能措施等等。值得一提的是，富士的主要工厂一直以来都有自己的发电设备，在所需的电力中，自己发电能维持相当一部分。

　　《中国经营报》：我想这次地震对富士胶片的经营业绩会带来影响，富士是否进行过相关统计?未来富士会调整自己的发展战略吗?

　　即使处于如此严峻的环境下，富士也绝不会放弃。未来富士胶片集团会进一步扩大业务活动，强化世界各地的业务发展，我们将会更加注意维持、发展总部与海外的包括人员、经济和技术方面的交往。

　　比如现在的中国，是富士胶片全球新兴国家对策中最大的市场，所以富士胶片在中国更加积极地进行投资，具体来讲就是，进一步扩大中国的销售网络，进一步扩大在中国从事业务的人员，同时，也在逐步增加一些新的业务，比如化妆品、保健品、医药等。为了推进中国的市场战略，日本总部还特别派来了很多业务骨干，加入到这场“战斗”中去，这也是富士胶片希望通过实战的方法来培养国际化人才。

　　无处不在的“危机思维”

　　《中国经营报》：我们都知道，在富士的发展史上，也发生过一次类似的“地震”。上个世纪末，传统影像企业面临着数码时代的冲击。我记得你曾打过一个比方：“就像一个钢厂，突然别人告诉你，生产的钢材不再被需要了”。富士当时是怎么迎接那次“地震”的?

　　徐瑞馥：我不知道你有没有注意到，和当时一些传统影像公司不一样的是，富士的经营一直相对“多元”。事实上，富士胶片业务在最高时也只占集团营业收入的50％左右。而早在上世纪60年代，富士就把目光投向了文件处理和医疗成像领域，并进行了早期的研发。这既是出于对技术前瞻性的充分考虑，也是因为我们非常明白一个公司不能完全依赖于某一项业务。

　　所以，尽管数码时代对我们有冲击，但是富士还是有足够的反应时间。比如在2004年，富士就制定了以“构筑新的发展战略”、“彻底进行结构改造”、“加强合并经营”为核心的中期经营计划“VISION75”，这个计划的出台就是为了更好地帮助富士完成多元化转型。

　　目前富士的业务分为三大板块，即影像事业(传统胶卷、相纸、数码相机、数码冲印设备)、信息事业(印刷、医疗、液晶显示屏材料、光学元器件等其他器械、材料等)、文件处理事业。从整个集团层面看，这三方面的营收占比是2∶4∶4。

　　我们现在把一些发展突出、潜力巨大的业务单独提出来，如医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷，它们组成了富士今后六大重点发展方向。对于富士来讲，这些业务是公司未来要强力抓的。

　　现在科技正日新月异地发展，我们已经很难用一个产品类别或者一种业务来概括一家公司，因为边际正在模糊化，业务之间出现越来越多的融合。也许外界很多消费者还会认为富士是一家“胶片公司”或者“相机公司”，但是在富士内部，我们已经将自己定位于一家提供新价值的“综合性的高科技公司”或者“综合性医疗健康公司”。

　　《中国经营报》：我非常感兴趣你刚才提到的“VISION75”计划，我们都知道它取得了不小的成绩。但在具体执行过程中，它必然会遇到很多困难，你是怎么一一克服这些困难的?该计划对富士最大的贡献体现在哪里?

　　徐瑞馥：“VISION75”称得上富士转型过程中的重要节点，制定这个计划时，公司正面临深刻的转型调整，许多业务需要重新理清，许多架构需要重新搭建。如你所知，在计划实施过程中，我们压缩精简掉不少业务部门和人员，这一度引来了不小的争议。

　　现在回头来看，被我们内部称为“第二次创业”的这次变革 意义重大，它让富士得以重生。我们不光对产品品种、生产基地进行了调整，更重要的是改变一些战略思路，对整体经营进行彻底变革 。比如果断开拓新兴市场、集中资源促进成长型事业、强化并购和联盟等。

　　《中国经营报》：富士在过去的数年中，一直能够根据技术变革的大环境相对准确地随时调整自己的步伐。我想知道，这得益于哪些机制的保障?

　　徐瑞馥：这有共性的原因，也有个性的原因。

　　首先，日本公司的危机意识都相当强，很少有人会满足现状，它们坚信成功只是暂时的，挑战才是永远的，所以会不断地思考怎样准确把握未来方向，思考的结果又会反作用于公司的战略制定和日常经营上，从而不断求新求变，我将这总结为“危机思维”。一个企业必须时刻具有危机思维。

　　比如富士公司在做胶卷的时候，我们就注意到了数字化的趋势。事实上，最先数字化的产品并不是出现在民用产品上，而是出现在B2B产品上，比如医疗影像诊断设备。我们相信，数字化趋势未来一定不可阻挡，民用产品也必定会数字化。基于此，富士较早就开始做数码技术的研发，这让我们在技术变革时能很快地完成自己的转型。

　　作为一家以技术为导向的企业，富士在研发上投入上一直“不惜成本”。我们每年都要花费销售收入的6％—8％到研发中去，这让我们自己掌握了很多核心技术，而不是一味依赖别人的技术。一旦你了解了这个行业的前沿技术，你就容易比别人看得远、看得准。

　　其次，还需要根据内外环境的改变去调整企业的发展方向，在确立以后要坚定地执行它。2004年的“VISION75”计划对于富士来讲就是这样一个节点，我们那时候清醒地认识到，数码影像产业显然已经不是公司利润增长幅度最大的产业了，所以果断地将医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷等纳入了规划，作为日后发展重点。