绿色的绩效

当今世界，几乎所有的公司都承认可持续性的重要性，即企业应该积极履行环境和社会责任。事实上，许多公司已将可持续性问题置于和技术、人才、客户等同等重要的位置，作为公司发展的战略重点。经过金融风暴的洗礼，一些企业对可持续性的重视不仅没有减弱，反而在这一过程中得以强化。

然而，在企业的运营层面，可持续性战略还没有和日常业务无缝衔接。CEO们普遍面临着一种两难困境：一方面需要寻求长远的可持续发展之计，但另一方面却受到追求短期效益的压力。

这一矛盾也体现在另一个层面上：当期对可持续性的投入很少会体现为下一季度的财务盈余。不过，埃森哲对全球财富1000强的275家代表企业的绩效与可持续绩效数据进行比较发现，列居可持续性领导力前50强的企业(按照常用的可持续性指数、对可持续性自愿协议的遵守程度等因素评判)同样拥有较高的股东回报率。

尽管成功的故事也不少见，但企业要将可持续性的理念完全融入其战略与运作中，依然任重道远。49%的CEO认为，“在公司实施可持续性战略的复杂性”是他们解决公司可持续性问题最大的挑战，而48%的CEO认为战略重点的确定是另一大困难。

埃森哲与联合国的合作研究表明，五大困境使管理者们无法将可持续性的理念与公司运作和供应链等有效结合。但是他们仍可以采取措施，通过可持续性战略获得竞争优势。

困境一：公司是否有能力对可持续性的产品和服务进行投资，满足消费者和客户的不同需要?

社会与环境问题在多大程度上影响着消费者、企业与政府用户的购买习惯?对于这一问题，许多CEO表示了怀疑与不确定性。

一些CEO表示，他们不确定80后、90后(那些经常把环境问题挂在嘴边的年轻人)对环境问题的关注是持续性的，还是仅仅昙花一现。正如一家跨国消费品公司的CEO指出：“消费者的参与意识不强。80后和90后的年轻人对环境与可持续性问题的关注，或许只是因为他们没有太多生活负担。等到人到中年，他们的价值观或许会有所改变。”

对于那些希望解决其自身可持续性需求的用户，形势可能更为明朗。他们可能需要降低碳排放或是节能。政府的需求也在日益增长。世界各国都采取了一系列措施，关注清洁能源、水资源利用及减废等领域的可持续性，总投资已达5210亿美元。但是，CEO们普遍承认，他们需要采取更多措施，以提供满足用户新需求的产品和服务。

现在，多数企业已将可持续性的负担转嫁给消费者。例如，那些选择公平交易产品，或是对环境影响小于同类品牌产品的顾客，必须为此支付相应的溢价。

这样把可持续性意识植入消费者习惯，并非可行之策。要使可持续性成为主流，企业必须充分考虑产品的环保性。

要克服这一困境，企业首先必须开发能真正解决可持续性问题的产品与服务，并进行创新。例如，2009年，环保型产品与服务为西门子带来280亿美元的收入，比2008年增长了11%，占西门子该年总收入的1/3。仅去年一年，西门子就帮助用户减少了大约2.1亿吨二氧化碳排放量，相当于柏林、伦敦、慕尼黑、纽约和东京年排放量的总和。

其次，企业还需要引导消费者做出正确的选择，在与政府用户合作时尤其如此。许多企业早已开始培养用户对可持续性产品和服务的偏好。例如，百事公司与碳信托公司展开合作，对几款百事产品进行碳足迹认证。

此外，财务与心理激励也能引导或改变消费者行为，其中包括向消费者提供适当的信息。例如，在公用事业领域，消费者可通过智能电表比较自己与邻居的用电量。

困境二 ：已经给员工布置了许多任务，如何才能挖掘人才潜力，将可持续性作为公司核心业务?

埃森哲的研究发现，企业管理者们认为教育问题甚至超过了气候变化，成为企业未来的最大挑战。在公司日常业务中，教育是指培养新一代的管理者，使他们能够将可持续性融入企业战略和运作，并确保为科技、工程等重要领域稳定地输送合格的人才。鉴于公司早已对员工有许多技术要求，教育问题更成为极大的挑战。

首先，公司应该明确，哪些能力能帮助他们有效应对可持续性的挑战。其次，一些必要技能的传授需要结合内部学习 和外部教育。当可持续的领导原则成为所有商学院的首要课程，而可持续的设计原则成为所有工程学校的首要准则时——贯穿于各门课程而非独立存在——可持续性的新时代就来临了。

企业还应积极游说决策者和教育管理者明确自身需求，并鼓励提高可持续性技能以满足这些需求。企业需要更积极地设计与可持续领导能力相关的教育课程。例如，雷诺基金会与顶尖大学工程项目合作，针对机动力、电力汽车与可持续交通等问题专门设计了MBA课程。该基金会每年投入3400万美元。自基金会成立以来，已接收了90个国家的370多名学生。

困境三：当评估指数难以衡量时，如何采取新的价值估算方法将可持续性纳入考量范畴?

许多CEO都希望，我们能迈入一个新的时代，届时公司不再只将短期得失作为主要的衡量标准，还会充分考虑其社会与环境影响。一位全球通信公司的CEO认为：“企业的成败不仅取决于公司的经济效益，同时还应考虑企业能否对影响社会与环境的业务进行有效管理。”但这意味着企业部分业务的重大转移，并可能随之带来至少三大挑战。

首先，企业需要根据其社会影响对可持续性绩效进行评估;其次，企业需综合考虑可持续性绩效与收入增长、成本削减、风险管理及品牌/声誉等传统业务指标与价值创造指数的关系;最后，企业还需将可持续性的成效与员工绩效考核体系及薪酬福利等挂钩。公司必须开发新的信息系统和分析方法，才能对可持续性绩效进行有效管理。

企业应该从何下手呢?无论是在组织层面还是在个人层面，企业都必须更积极地创建商业和社会环境，使企业发挥与传统绩效指数同样重要的社会影响。事实上许多企业早已先行一步。

例如，丹麦医疗保健公司诺和诺德已将可持续性绩效列入公司平衡计分卡指标体系。酿酒巨鳄喜力公司最近公布了一项报告，对公司在其业务范围内的19个欧洲国家的社会与经济影响进行了说明。据喜力公司统计，2009年该公司直接或间接聘用49.5万名员工，向零售与酒店行业提供附加值产品，创造了139亿美元的价值。

公司业务的完善需要综合可持续性指标和其他衡量指标。在与CEO的沟通中，我们发现一些公司正疲于应对需要大量人工干预的绩效管理软件系统。一位欧洲商界领袖指出：“我们对可持续性成效的评估能力已经有所提高。但我们仍有许多工作要做。对节约原料或能源成本的衡量轻而易举，但品牌价值却难以衡量。”

许多CEO认为，在绩效与薪酬系统中参考可持续性指标能帮助他们进行有效管理，同时还能监测可持续性的影响。

我们发现了嵌入指标项目的几大创新方法。2009年，英国国家电力公司在英国展开一项薪酬计划，将碳目标列入公司高层的薪酬体系。该计划强调了公司对环保问题的关注，并将个人薪酬与环保成效挂钩，从而为公司赢得了竞争优势。

困境四：各国的监管环境不明确又不尽相同，企业如何进行可持续性的长效投资?

埃森哲的研究发现，公司高层认为监管环境的不明朗是阻碍开创可持续性新时期的最大因素，因此也可能不利于业务的发展。西班牙伊维尔德罗拉公司主席兼CEO伊格纳西奥.加兰表示：“我们希望政策法规是稳定而可预见的。”另一位金融业CEO认为，“不稳定的政策可能造成公司瘫痪”。

我们看看节能减碳和定价政策的不连贯是如何阻碍企业发展的。一位电子领域的CEO认为：“碳交易是最大的阻碍因素。无法建立公平竞争的环境，而且在价格剧烈波动的情况下，谁能在那样的市场作出经济决策?”

CEO们强烈要求得到明确的政策支持，60%的CEO表示，他们非常期待政府出台更为明确、稳定的法规政策推动可持续性。这有些出人意料，因为许多CEO担心政府对金融部门的监管会影响其他行业。

为了避免出现始料未及的后果，企业必须主动配合政府，才能与其建立信任，为制定可持续性政策提供充分的资讯基础。

西班牙银行(Banco de Espan~a)就是企业与政府密切合作的范例。双方派遣了一些人员到西班牙国际银行(Banco Santander)工作，促进共同理解并通过开放和协作确保金融部门的稳定。同样，埃及Sekem集团致力于推动可持续性，与政府就完善环境管理、发展生物动力农业展开合作，以改善北非的教育与医疗条件。

此类公私合作通过实证方式展示了可持续性问题的影响，使双方受益匪浅。这样企业就能拓展潜在业务，同时实现这类协作带来的社会效益。在合作过程中，企业能发挥其社会作用，进一步解决市场与可持续性的成效相结合这一难题。

困境五：投资界没有对可持续行为给予嘉奖的迹象，企业为何还要对可持续性计划进行投资?

CEO们担心金融界不会正确评价可持续性的投资计划，原因有二：首先，由于可持续性投资的成效需要经过较长时间才能显现出来，他们几乎无法影响分析人士与投资商关注的短期财务成果。其次，值得注意的是，多数主流投资商不参与可持续性的讲座。在与CEO的交谈中我们发现，CEO经常提到投资界偶尔会有要求，但投资商与分析人士对可持续性活动缺乏兴趣。正如一位商界领袖指出：“投资者们对于可持续业务的投资只是纸上谈兵，并没有真正付诸行动。”

或许以下数据能反映事实，只有22%的CEO认为未来五年投资团体会成为他们最有影响力的利益相关者。一位欧洲商业领袖告诉我们：“真正的压力应该来自投资方，但其根本不存在。”多数管理者认为即使公司能记录并衡量可持续性绩效，投资界仍然不会对此有太大兴趣，也不会将这些指标列入其评估系统。

只有当可持续性指标获得广泛认可，并被列入评估系统，那些可持续性的公司才能吸引更多投资。这是为什么呢?因为投资者的投资决策主要基于企业的核心业务，而非出自慈善热情或是社会责任感。

要将这一新方法列入评估体系，公司领导者应积极与投资团体联系。一位管理者表示：“分析人士具备财务报表的专业知识。但我们现在说的是与现行项目没有多大直接联系的外部性问题，CEO应该加强这些外部问题与现金流及资产负债表的联系。”

加强沟通也同样重要。圣保罗证券交易所Bovespa的CEO艾德密.品拓(Edemir Pinto)表示：“CEO或许会抱怨投资者不能正确评价他们的可持续性活动，但他们应让投资者了解他们在做什么。如果缺乏经常沟通，投资者不可能将这些问题纳入评价模式。”

因此，企业管理者不能等待投资团体关注可持续性投资及其对企业效益的影响，而首先应该了解其影响，再通过沟通让投资者了解。此外，企业管理者还应加强与政策制定者之间的联系，创建积极的环境，鼓励发展可持续的产品与服务。

正如权衡许多战略新重点一样，当你不再需要孤立地考虑一个问题时，你已经取得了成功。一个很好的例子就是电子商务。如今“电子商务”一词已逐渐淡出人们的视线，而原因在于它已经成为一切商务活动不可分割的重要组成部分。可持续性的实现也必须经历同样的过程。

新的商业模式

可持续性新纪元的到来，必将带动新的商业模式产生。

以天伯伦公司(Timberland)为例，无论是产品的设计与创新，还是生产与销售等价值链，无不渗透着可持续性的理念。该公司主要的设计平台都纳入了环境指标，鼓励设计师考虑所用材料的终身影响力，提高环境绩效，并以此增强消费者的环境意识。公司“地球守护者2.0”鞋类系列新产品推行了“从摇篮到摇篮”的设计理念，可经专业分解，回收再利用。公司CEO杰佛瑞.史瓦兹已充分认识到可持续性新时代的意义，他表示：“到2020年，消费者将会关心产品的环保性，并以此作为评判的标准。他们会监督公司的环境与社会影响。”

进入可持续性新时代的一个重大变化就是价值观与企业价值分析的范式转换：从短期转向长效、从单纯强调业务到综合了解企业的社会影响。可持续性的实现需要企业和投资者更好地了解并掌握因资源效率、研发投资及地方团体合作等而产生的价值。(本文由埃森哲独家授权刊登，本刊有删节。)

布鲁诺.贝尔森(Bruno Berthon)是埃森哲可持续性业务全球董事总经理。大卫.阿布德(David J. Abood)是埃森哲北美可持续性业务董事总经理。彼得.雷西(Peter Lacy)是埃森哲欧洲、非洲和拉美可持续性业务董事总经理。