课程时间：2 天
目标学员：企业高、中层管理者，财务经理/主管/成本核算人员，部门经理，有兴趣进一步提升的职业经理人
授课方式：讲授与学员参与多种形式相结合，情景练习和案例分析。
课程目标：
帮助学员
1. 理解/掌握成本分析/控制的基本方法
2. 从战略的角度对成本管理进行重新定位
3. 探讨更具策略性的成本控制途径
4. 掌握最新成本核算/分析/管理方法/工具
5. 将成本控制作为持续努力的工作目标
课程大纲
成本与决策
· 损益表的上线和底线
· 案例分析：是否接受这份订单？
· 成本决策应注意哪些问题？
· 为什么局部最优≠全局最优？
· 别忘了现金流
成本是怎样炼成的
· 如何根据生产流程确定成本核算方法？
· 如何区分测算标准成本？
· 如何利用金融工具对冲原料价格的波动？
· 如何测算员工人数/人工成本？
· 部门费用预算的三大注意
· 经济采购量的预测方法
成本习性分析
· 成本决策的目标
· 贡献毛益法实例分析
· 低杠杆企业的经营关注点在哪里？
· 如何改善高杠杆企业的体质？
· 产品组合对经营结果的影响
· 固定成本与决策的关系
· 案例分析 - 自制还是外购？
· 案例分析 - 生产加工的优先排序
成本与流程优化
· 时间也是成本 - 影响企业竞争力的两个时间
· 为什么要优化流程
· 制约理论在成本管理中的应用
· 如何识别流程中的“瓶颈”？
· 持续改进的五个步骤
· 优化流程的几个基本思路
· 案例分析 - 如何给“瓶颈”松绑？
如何从源头上控制成本?
· 传统成本核算/控制方法的局限性
· 案例分析: 为什么采用不同的成本分摊法会导致不同的结论?
· 作业成本法核算原理/流程
· 活动引发成本—成本动因分析
· 如何区分策略性成本与非策略性成本？
· 如何识别增值活动VS非增值活动
· 降低成本从时间管理开始
· 案例分析 – 为什么水泵的价格“跌跌不休”？
如何降低资金成本？
· 资产负债表的五大块/两个平衡
· 流动资金的定义/计算方法
· 如何随时计算/缩短应收款周转天数？
· 如何实施有效的存货管理/控制？
· 维持企业正常运营至少需要多少流动资金？
· 资产增加就意味着保值/增值吗？
· 资本性支出前先算帐
· 资本结构的五种情况
· 如何恰当使用财务杠杆？
· 驱动企业增长的三个引擎
· 经济增加值（EVA）的理念及应用
· 案例分析 - 如何提高企业的“经济增加值”？
成本与绩效考核
· 三种责任中心
· 如何让绩效考核成为战略管理的工具
· 利润中心主要绩效指标
· 成本中心主要绩效指标
· 投资中心主要绩效指标
能否将成本中心作为利润中心考核？
