【培训收益】
1、价值领导的内容与作用；
2、对“领导”研究的三个阶段；
3、提升领导价值理论的实践与运用；
4、提升价值领导的十大理念。
【课程大纲】
第 一 篇：价值领导的内容与作用
什么是领导科学、价值领导？
领导的含义？
什么是价值、价值领导与价值领导力
价值领导力的结构
领导职能和其他职能的区别
领导效能的支柱
领导艺术与权术的区别
领导人和管理者的差异
领导和经理的不同
现代领导观与领导价值观
领导者权力的构成特点
领导者的权力类型
一个领导者服众的方式
领导者的价值思维与价值结构
今日领导为什么需要价值领导力
如何形成和提高自己的价值领导力
领导的含义？
什么是价值、价值领导与价值领导力
价值领导力的结构
领导职能和其他职能的区别
领导效能的支柱
领导艺术与权术的区别
领导人和管理者的差异
领导和经理的不同
现代领导观与领导价值观
领导者权力的构成特点
领导者的权力类型
一个领导者服众的方式
领导者的价值思维与价值结构
今日领导为什么需要价值领导力
如何形成和提高自己的价值领导力
第 二 篇：对“领导”研究的三个阶段
人性假设理论的发展
对“领导”研究的三个阶段
1、领导特质理论（ 20世纪60年代以前 ）
领导者的特质的内容 斯托格第观点
对“领导”研究的三个阶段
1、领导特质理论（ 20世纪60年代以前 ）
领导者的特质的内容 斯托格第观点
2、领导行为理论（ 20世纪60年代以后 ）
基于权利运用的领导风格学说：
- 勒 温 （ 心理学家 ） （K•Lewin）
- 利 克 特 （米歇根大学） （R•Likert）
领导者的特质的内容 斯托格第观点：
- 双 中 心 论（俄亥俄大学）
- 管理方格论（布莱克、穆顿）
基于权利运用的领导风格学说：
- 勒 温 （ 心理学家 ） （K•Lewin）
- 利 克 特 （米歇根大学） （R•Likert）
领导者的特质的内容 斯托格第观点：
- 双 中 心 论（俄亥俄大学）
- 管理方格论（布莱克、穆顿）
3、权变领导理论（ 20世纪70年代以后 ）
领导行为连续统一体模型（坦南鲍姆、施密特）
最难共事者模型 — LPC （菲 德 勒）
领导方法寿命周期理论 （ 科 曼 ）
不成熟 - 成熟连续流理论（阿吉里斯）
途 径 - 目 标 理 论 （罗伯特•豪斯）
领导行为连续统一体模型（坦南鲍姆、施密特）
最难共事者模型 — LPC （菲 德 勒）
领导方法寿命周期理论 （ 科 曼 ）
不成熟 - 成熟连续流理论（阿吉里斯）
途 径 - 目 标 理 论 （罗伯特•豪斯）
领导的新观点
事务型领导与变革型领导
领导的归因理论 基于价值观的领导力
领袖魅力的领导理论
价值领导的特征和实现方式
如何维护的是企业的核心价值观
为什么最优秀的公司和领导者都有明确的使命和一贯恪守的原则或价值观
事务型领导与变革型领导
领导的归因理论 基于价值观的领导力
领袖魅力的领导理论
价值领导的特征和实现方式
如何维护的是企业的核心价值观
为什么最优秀的公司和领导者都有明确的使命和一贯恪守的原则或价值观
第三篇：提升领导价值理论的实践与运用
领导激励和激励理论
激 励 工 作 的 原 理
有 效 管 理 的 前 提
- 内 容 型 激 励 理 论
需要层次理论 （马 斯 洛） 双 因 素 理 论 （赫茨伯格）
- 过 程 型 激 励 理 论
期 望 理 论 ( 弗 鲁 姆 ) 公 平 理 论 ( 亚当斯 )
- 行为改造型激励理论
强 化 理 论 ( 斯 金 纳 ) 挫 折 理 论
- 综 合 型 激 励 理 论
综合激励理论 (波特和劳勒)
基于价值的领导流程
基于价值的领导与组织实践
案例分析：宝洁公司领导的企业使命和价值观。
激 励 工 作 的 原 理
有 效 管 理 的 前 提
- 内 容 型 激 励 理 论
需要层次理论 （马 斯 洛） 双 因 素 理 论 （赫茨伯格）
- 过 程 型 激 励 理 论
期 望 理 论 ( 弗 鲁 姆 ) 公 平 理 论 ( 亚当斯 )
- 行为改造型激励理论
强 化 理 论 ( 斯 金 纳 ) 挫 折 理 论
- 综 合 型 激 励 理 论
综合激励理论 (波特和劳勒)
基于价值的领导流程
基于价值的领导与组织实践
案例分析：宝洁公司领导的企业使命和价值观。
提升价值领导的十大理念
第一信念：过有目标的生活比漫无目的没有方向的人生更有意义，更加令人满意。
第二信念：所有人都希望成功，而成功是具备感染力的。第三信念：领导者最重要的工作之一是人尽其才。
第四信念：品格是一个领导者最重要的特征。
第五信念：一支多元化的团队比成员背景单一化的团队更具创新力。
第六信念：相对于员工的才干，无效的体系和文化是取得成绩面临的更大障碍。
第七信念：组织中的一些成员不会一直与你同行。
第八信念：组织必须自我更新
第九信念：招聘是重中之重。
第十信念：对领导者的真正考验是在其不能亲自坐阵的情况下或离开后的组织绩效。
