2020年09月16日    关彬 博客     
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阿米巴经营是一种从交付到交易的跨越。既然是交易,就一定涉及到核算和会计的问题。其中核算,就是时点、清点、算账的意思;其中会计就是如何记账,如何分析,如何给出经营数据,透过数据看经营的问题。因为阿米巴是每日核算,那相应的阿米巴报表就一定要每日记账。
遥想当年,稻盛和夫老先生年轻时研究提炼的阿米巴经营模式,着实帮助京瓷从街道小厂脱颖而出,创业10年后,多年保持20%~40区间的利润水平,阿米巴经营功不可没;及至后来的第二电信,应用阿米巴经营,助力第二电信度过强敌环伺,艰难PK的阶段,从而实现蚂蚁吃大象的壮举;日航更不必说,在稻盛哲学指导下的日航,凭借阿米巴经营一跃从亏损2.3万亿日元的“日本的翅膀”的角色变身为世界航空界傲人的小天鹅。这三段里程碑中,稻盛和夫看重的不是传统的财务报表,而随身携带的是阿米巴经营报表。每日阿米巴经营报表,及时反映了当期业务营收,当期经营状况实时动态。像稻盛和夫老先生说的一样:每当拿到阿米巴报表,问题就会从海量的数字报表中跳到自己眼前。就是这么神奇!
稻盛和夫先生发明的阿米巴经营模式,其前提是会计七原则,这会计七原则就是对传统会计学的挑战和创新。稻盛和夫不是学管理的,更不是学财务的。50多年前,当老上司青山先生屡屡跟稻盛和夫汇报财务数据时,稻盛和夫总是觉得这样延迟的财务报表对当期业务经营没有一点帮助,这是他当时的苦恼,也是他萌生探索阿米巴经营每日核算这种会计体系的初衷;当财务专家跟稻盛和夫讲解传统会计分析的时候,稻盛和夫老先生着实没有摸到门道,反而越来越迷糊,于是他脑子萌生的“销售最大化,费用最小化”应运而生。
应该说,是企业经营的实践,提示了稻盛和夫重新进行管理会计体系的思考;是变幻无常的市场,催生了稻盛和夫阿米巴经营的管理会计学。
传统会计学更侧重的是实现完全的收支平衡,借贷平衡;其核算方法无外乎标准成本法,或实际发生法;其现金管理无外乎收付实现制等等。从原理上来讲,传统会计学是完美的核算和结算体系,但对经营真的是滞后的,与纷繁变化的市场比,它的死板和僵化是不言而喻的。
稻盛和夫提炼的阿米巴经营中的管理会计是恰逢其时的。纵观世界上的商界领袖们,从经营中提炼管理会计体系的,还仅仅是稻盛和夫一个人;纵观世界管理大师,从财务角度分析经营的,最著名的也就是平衡积分卡大师卡普兰了。我参与卡普兰先生在中国的平衡积分卡学习实践,跟卡普兰先生在一起有5天时间,期间北大陈教授重点讲解了卡普兰先生的另外重大研究成果就是“作业成本法”。由于卡普兰先生出生于财务,所以他的“作业成本法”实在是繁琐和晦涩难懂。

2012年笔者与卡普兰大师于上海
因此,在国内没有见过哪家企业应用过卡普兰大师的“作业成本法”,因为专家们都搞不懂,何况企业基层员工乎(这里没有任何贬损卡普兰先生的意思,而从心底讲,笔者十分崇敬卡普兰大师)?而稻盛和夫先生提炼的阿米巴经营,其中蕴含和应用的稻盛和夫的管理会计体系却易懂易用。为何卡普兰大师和稻盛和夫老先生都研究管理会计体系,为什么稻盛和夫老先生研究提炼的更实用呢?因为这是来源于经营的实践,尤其是京瓷、第二电信和日航的成功实践。目前,国内外导入阿米巴经营模式的企业也近千家,这又是一批成功的实践。
因此,可以说,阿米巴经营才是企业最需要的管理会计“真经”。
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随机读管理故事:《多少人,没熬过那三厘米!》
竹子用了4年的时间,
仅仅长了3cm,
在第五年开始,
以每天30cm的速度疯狂的生长,
仅仅用了六周的时间就长到了15米。
其实,在前面的四年,
竹子将根在土壤里延伸了数百平米。
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因为这些付出都是为了扎根。
人生需要储备!多少人,没熬过那三厘米!
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