李哲贤博士：组织的划分，是阿米巴经营的开始，也是终结

常有人讲：“中小企业如脓包，长大就破。”

就是说组织越是硕大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。

而且，还会在经营方向的决策上发生错误，因而使好不容易成长起来的企业陷入衰退。

比如，某家夫妻经营的小食品店，卖蔬菜、鲜鱼、精肉，以及各种加工食品。

在这种店里，往往只进行笼统的核算，究竟哪种食品赚了多少钱，他们大多不太明白。

即便统算是赚钱的，但实际上，可能只是精肉赚钱了，蔬菜还是亏的。如果明白了这一点，就会对蔬菜的经营从根本上进行改进，同时扩大精肉的规模等，采取必要的措施改进经营，这样就能促进食品店的健康发展。

按这个思路出发，在企业迅速成长、组织日益扩展的过程中，为了更有效地经营企业，有必要把组织分小，在每个小的组织中，对每个月的销售额和费用的明细，能够迅速而明确的把握，这就是所谓的“阿米巴经营”，是日本“经营之圣”稻盛和夫创立的一种独特的管理会计体制。

“阿米巴经营”是在经营实践中产生的，它就是经营者为了更有效地经营企业而采用的管理会计体制。

而企业要发展，要长期持续地繁荣，确立清晰的管理会计的体制，对各部门的经营实态即时掌握，并迅速采取应对措施，这是绝对必要的。

因此，我们在理解“阿米巴经营”时，首先也是最重要的就是要明白“阿米巴经营”的目的，即“企业为什么需要阿米巴经营”。

1、阿米巴经营的三个目的

通常，阿米巴经营主要有三个目的。

1.确立市场直接连接的分部门的核算制度

产品的销售价格，与各种叠加的成本没有关系，而是依照市场原理决定。也就是说，你只能依照客户要求的价格销售。

在这种情况下，要做出利润，只能用低于市场价格的成本生产产品。

然而，市场价格天天都在变动。如果产品的价格在不断下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快陷入亏损。

所以，事后的成本计算没有意义。对经营者而言，这种事后的成本计算，不过是记录了几个月前采取的经营措施得出的结果。

经营者需要知道的是企业处于何种经营状态，现在应该采取何种措施为好的“活生生的数字”。

在这种情况下，企业领导人可以按照“销售最大，费用最小”的原则开展经营。

为此，必须让各个项目的领导人切实感受到自己这个项目的销售额是多少，这个销售额是怎么发生的。

遵照“销售最大，费用最小”这一原则，各个阿米巴的核算情况都能通过一目了然的形式表达出来，即所谓的“单位时间核算表”。

阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴，而且对于这种市场变动，公司全体人员都可以即时应对。

2.培养具有经营者意识的人才

不管哪家公司，经营者都是孤独的。

作为企业最高领导人，往往必须自己一个人做出最终的决断。因此，常常会感觉孤单寂寞、心中无底。

尤其是既没有经营经验，又没有经营的知识的领导人，会从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者，希望他们能与自己同甘共苦，分担经营的责任。

随着企业规模的扩大，由领导人一人管理整个企业就越发困难。

而如果把组织单位划小，各个组织的管理就不会那么难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，这样只具备普通能力的人也可以经营。

同时，把公司的组织划分成小的作业单位，让它们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么，这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。

其结果，就能培养出你所期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓的共同经营者。

这样，就能将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让其承担经营责任，培养具有经营者意识的人才。

3.实现以经营哲学为基础的全员参加的经营

如果公司能像一个大家族，共同经营，那么令人头疼的劳资对立就能化解，经营必能顺利展开。即全体员工，像一个家族，互帮互助，没有对抗，共同经营。

因此，为了超越劳资的立场，让经营者和员工团结一致，可以提出一个让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的，即努力让企业的“经营理念”为全体员工所共有。

这一经营理念，需每个人都能接受，都能引起共鸣。

只有这样，员工们才会把企业当作自己的事业，拼命地工作。同时，经营者为了实现员工的幸福，也会全身心地投入经营。

结果，经营者和员工成为同志和家族，为同一目的，抱同样意识，共同奋斗。

2、阿米巴组织划分的三个要点

在“阿米巴经营”中正确分割组织、打造“阿米巴”，这是成功的关键。这里有三个要点。

1.部门的收入和费用必须清晰，部门必须是一个可以独立核算的单位。

部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是明确的。划分组织要满足这个条件。

不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的，但收入就不一定。

有的部门收入不易看清，有的部门没有收入。要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。

就是说，有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一个条件。

2.被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”。

阿米巴长作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴，阿米巴作为一个事业能够独立完成；

阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值。

否则，划分阿米巴就没有意义。

3.能够贯彻公司原本的整体目的。

有这样一种情况，即使满足了能进行独立核算的组织这个条件，但让这个组织作为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这时，就不能让它独立成为一个阿米巴。

就是说，如果阿米巴细分的结果使本应协调一致的功能变得支离破碎，那就无法达到公司的整体目的。因此，这样的阿米巴就不应该让它成立。

例如，销售部门随着订单和销售的增加，组织逐渐变大。这时将销售部门进一步细分成接受客户订单的部门、给客户送货的部门、开出账单回收资金的部门。从独立核算的角度看，这样的划分是可能的。

但是，这样做，作为销售部门就不能给客户提供从头到尾的完整的服务。

与客户做生意，某个部门只管拿订单，这行不通。

还有交货期管理、送货、应对客户投诉和回收资金等工作。

如果这些工作分别由其他阿米巴担当，就无法满足客户的需求。

因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。

同时，重要的是，阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境，以便需要时做出调整。

生产部门也好，销售部门也好，阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。这一点失败了，阿米巴经营也就失去了意义。

从这个意义上讲，“阿米巴组织如何划分，这既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。”