集团化后企业却倒退了

　有这样一则案例。A企业是一家生产基本化工原料的公司，自成立以来，依托当地的优势资源和先进技术，公司生产规模不断扩大，经营业绩水平不断提升，最终从一个小化工厂发展为一个拥有7家控股子公司的大型集团。然而，随着集团规模的扩大，A企业的烦恼也随之而来。在A企业还是初期的小化工厂时，产供销都由这个工厂管理，作业指挥全都由总经理来调配，不存在部门之间协作的问题，工厂运营很顺畅；然而，当A企业发展成集团企业后，随着集团内部组织架构的变迁，原来产供销统一归口管理的几个部门都变身为集团下属的具有独立法人的子公司或事业部，集团的组织架构里不仅同时存在几家化工生产点，而且还具备一个将采购和 营销 统一起来的 物流 总公司。

　　按理说，集团做大了，利润也应该成倍地增长，然而，A企业却没有那么顺利，集团运营困难重重、成本猛增。尽管各子公司都在努力工作，但集团财务报表上的利润却直线下降，几个子公司之间的关系还存在不同程度的矛盾。

　　这种情形让A企业有些困惑：为什么集团做大了，利润反而不如以前大？为什么几个子公司共同运营的事情，还不如以前几个部门做的顺畅、高效？

　　实现企业“有效增长”

　　——如何保障利润增长与企业规模增长相适应

　　文/熊浩

　　本文想重点谈一下案例中A企业的第一个困惑：“为什么集团做大了，利润反而不如以前大？”事实上，集团做大了，如果管理不善，则有可能在收入增长的同时出现利润的负增长，甚至出现亏损的情况。这种情况就是我们通常所说的企业正在作“无效增长”——收入增长了，但利润未增长或者利润增长速度低于收入增长速度。如何才能够保证企业在规模发展的同时实现健康的“有效增长”呢？这是企业家在快速发展过程中最关心的问题之一。

　　第一，建立与企业规模相适应的组织结构和 集团 管控 模式。不同企业的发展规模需要不同的组织结构和集团管控模式与之适应。明确部门职责和各子公司分工范围。

　　本案例中企业发展初期，总经理直接管理几个职能部门，企业规模较小( 销售 收入几百万到几个亿)的时候，是比较适合直线职能制的，因此几个职能部门运作很顺畅、高效，这一阶段不需要集团管控。企业规模发展到中等规模(销售收入几个亿到十几个亿)的时候，可能会出现事业部制，如A企的物流总公司、工程安装公司等属于后勤保障板块的辅助类业务； 矿业 、焦化、进出口公司等则是按照原材料、主要产品、副产品、对国外销售的 供应链 逻辑顺序进行划分的。这一阶段的集团管控模式初步建立， 企业管理 模式的转变会带来部门职责和岗位职责的变化，可能导致集团出现一段时间混乱和运营效率降低。从直线职能制转变为集团管控模式，多数企业采用职能型管控模式，本阶段需要加强 内部学习 ，明确不同岗位应该作什么事情，如何作好协同性工作，以提高公司运营效率，降低成本，增加利润。

　　当企业规模发展到较大规模(销售收入几十个亿到几百亿、千亿及以上)的时候，各家子公司均可独立成立为有限公司，负责本公司业务范围内的产品线生产与销售，本阶段宜采用“战略型+财务型”的集团管控模式，随着企业规模增长，战略协同效应在财务协同、管理协同、业务协同等方面均会体现，这样集团规模增长、成本降低、利润也会随之有效增长，随着管理的逐步规范内部运营将较为顺畅。

　　第二，建立科学有效的 绩效 管理 体系。首先，明确目标。在本案例中A企业总经理需要与各家子公司的负责人(总经理)在每年年底明确下一年度的公司绩效目标，并将净利润作为一个重要财务指标分解到各子公司负责人的年度绩效目标中，以业绩合同的形式在年初正式签订，在实现利润过程中以利润目标为导向。然后，总经理辅导和支持各子公司负责人完成本子公司利润目标，以支持总经理完成董事会赋予A企业总经理的净利润绩效指标，避免成本的增长速度高于收入的增长速度。最后，通过绩效管理体系保证各子公司负责人年度目标与A企业总经理的目标一致，并对A企业总经理的利润目标完成形成支撑，只要各子公司负责人完成本子公司的利润目标，A企业总经理也能够完成A企业的总利润目标，避免了企业快速发展过程中忽视利润增长的常见问题。

　　第三，建立有竞争力的 薪酬 激励体系。重点在于对公司高层、中层与核心岗位骨干员工的薪酬激励体系。明确公司薪酬策略，案例中，A企业是资源型的企业，成立之初是“依托当地的优势资源”，这样工作地点大部分会离大城市较远，只有建立较强吸引力的薪酬激励体系才可能吸引、留住和用好公司的中高层管理者与核心岗位骨干员工。

　　通过市场调查，定期了解竞争对手的薪酬水平，设计出针对高层的长期激励方案(如：股权、期权、分红权等)，针对中层管理者和核心岗位骨干员工的年薪体系。通过使员工的实际收入与员工的经营业绩(绩效结果)相结合，让那些为A企业创造利润更多的员工得到更多的经济回报，提高员工的工作积极性。员工与企业共同成长和发展，也可以提高员工工作效率，提升内部运营效率。

　　笔者认为，通过建立与企业规模相适应的组织结构体系和集团管控模式、建立科学有效的绩效管理体系、建立有竞争力的薪酬激励体系、优化工作流程等科学管理手段可以实现A企业在公司规模和收入增长的同时，提高内部运营效率，实现利润增长，实现“有效增长”。

　　作者系 北大 纵横管理咨询集团 人力资源 中心 合伙人。

　　价值链协同管理

　　——企业集团化的关键举措

　　文/王吉鹏

　　其实，A企业的遭遇是单一企业在向集团化发展过程中遇到的典型问题。之所以说典型，是因为随着企业规模的扩大，企业由原来只关注生产作业管理的单一企业，经过价值链切分后，形成了具有多个子公司的企业集群式集团。在集团化管理模式下，以前由单一企业各部门执行产供销的协作模式被打破，取而代之的是将此价值链切分，产供销分别归属于不同的子公司。这些子公司都是独立法人，各自有利益驱动，很容易出现公司间协作不畅、公司利益1+1<2的状况。和原来的管理思维不同，A企业现在管理模式的重点是要从生产作业管理向价值链协同管理转变。

　　原来A企业的生产作业管理主要是将企业管理深入到作业层次，对作业链进行分析，消除非增值作业，并使增值作业更有效率。 它适用于单一企业多部门间的生产作业协调与配合，这种生产作业管理模式更强调企业生产活动与直接效益的对接，更为关注与自己利益相关者的沟通与合作。

　　如今，A企业组织结构的变化要求企业管理模式与手段也要及时更新。A企业为了发挥出企业各种生产经营活动的最大价值，根据其专业分工的不同而将生产活动分配到不同的环节，成立相对独立的子公司，从而形成内部产供销一体的价值链企业集群，则原来适用于单一企业的生产作业管理已经不能满足价值链企业集群的管理需要。因为各自独立的子公司或事业部之间不再仅仅是作业链的关系，而是进一步上升到企业间的价值链关系，彼此之间的沟通、协调与配合也不再局限于部门间，而是扩大到具有各自独立法人的几个企业间。因此，A企业现阶段的重点就是从生产作业管理向价值链协同管理转化。

　　价值链协同管理是以整体效率最优化为目标，运用对价值链各环节包括以原材料、生产制造一直到消费者的一系列连续的过程中进行计划、组织、指挥、协调、控制等的管理活动 ，是企业发展到一定阶段，经过价值链切分后，做出的最优选择。当前，从企业管理实践活动上看，价值链协同管理的优势在于，集团下属各子公司间的企业活动范围将由单一的物流活动发展为企业集群内所有职能与活动的共享与协同。只有在这种价值链协同模式下，各企业彼此协同结成信息化联合，通过充分利用人员、流程技术等共享资源以实现协同整合，才能快速和高效地满足市场，实现利益最大化。

　　很多单一企业在向集团企业发展过程中都会遇到类似A企业的问题，要走出这个发展瓶颈，就要从生产作业管理向价值链协同管理转变，有效地进行价值链协同管理，才能真正做到1+1>2，发挥出集团企业的优势，实现集团化管理的利益共赢。

　　作者系 北京 仁达方略管理咨询公司董事长。

　　事业部之困惑

　　文/沈炼

　　组织架构总是随着战略的发展而调整，从一个小化工厂发展为一个拥有7家控股子公司的大型集团，勾勒出了A企业的战略发展轨迹，我们也似乎看到了A企业初步建立了事业部制的业务管理组织架构，但是这样的事业部组织运行并不如人愿。主要原因有两点：

　　其一，管控模式和管理权限并未随着 企业战略 和组织调整而变革。这导致组织形式徒有事业部的形式，缺少事业部的实质，“形似神不似”，而且总部定位模糊，管理权限不明晰化。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部负责，实行单独核算，独立经营。A企业事业部实现了分级管理，但是没有做到自负盈亏，从管理权限上看，除了进出口有限公司具有一定的销售权外，其他事业部仍然没有摆脱加工车间的地位，没有实现独立经营。集团对事业部实行集权化管理，下属各事业部缺少应有的自主权，导致事业部缺乏积极性和自主性。

　　在这种情况下，沟通协调主要依靠上级领导和会议的方式来解决，沟通渠道不畅，沟通效率降低，中高层领导管理定位普遍下移，管理过细经常出现。由于沟通存在不畅、决策效率的滞后，进而出现总部制定的营销政策与下属事业部产品的市场变化脱节、总部人力资源部招聘人员与各事业部需求不一致、物流无法满足下属公司基本运营等诸多现象。久而久之，无法应对市场的变化，企业内部人员素质和整体协作能力也逐渐下降，利润的下降也就不足为奇。因此，建立完善的事业部制度是首要任务，要充分放权，保证独立经营、自负盈亏，同时做好总部各部门的定位。

　　其二，没有在此基础上建立基于战略导向的对下属事业部和各部门的绩效考核机制。集团公司的经营利润需要通过各部门和下属公司的共同努力工作来完成，A公司未将经营业绩进行有效分解，落实到各事业部和各部门，并明确责任人。

　　在这种情况下，各事业部没有明确的指标和压力，都不承担责任，总部部门对各事业部的管理也无法实现，质量问题、工作互相扯皮导致效率下降自然也就在意料之中。要做好绩效管理，要求A企业需要建立健全预算管理体系，依据集团战略确定各事业部和各部门的年度经营目标，集团各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标，根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标和详细的工作计划，将年度经营目标、工作计划作为对各事业部、各部门年终绩效考核的依据，并将年终考核与薪酬挂钩。只有这样才能充分调动各事业部的积极性，才能充分发挥总部各个部门的作用，保证战略目标的实现。

　　以上两个问题的解决，将理顺A企业内部各事业部之间、各事业部和总部部门之间的权责利，减少了沟通的低效和管理的内耗，将带来的是各事业部的生机和活力。当然，各事业部内部的组织构建和职能的健全、内部制度和流程的建设、各产品定位和市场策略、人力资源的培养将是各事业部下一步发展壮大的重要保证。

　　作者系正略钧策管理咨询顾问，擅长企业战略规划、集团管控、 营销战略 。