2013年09月01日    慧聪网企业管理频道      
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    一个团体的大小事务,如果都必须由领导者一个人单独去做的话,领导者纵使有三头六臂也无可奈何,因此,必然得把一部分任务和责任交由下属去完成、承担。至于领导人能不能充分授权下属,那就牵涉到彼此之间的信任问题。有的领导把任务分派给下属后,依然喜欢事无巨细地干涉和盘问,使得下属处于为难的境地。有的领导人则在提出办事的大原则之后,对具体做法毫不过问,而是完全地交付下属去完成。

    比较这两种不同的方法,很显然,第二种要高明得多,不但可以促使上下级之间建立和谐而信任的关系,也可以充分发挥下属的积极性,检验下属的思维和办事能力到什么程度。反,那些不信任下属的人,无异于在下属的腿上拴一条绳子,看他们走偏了一点,就把绳子收得紧紧的,硬把他们拉回来。

    长此以往,下属们自然不敢再走路,从而也就把他们的创造性、主动性给抹杀了。试想,做领导的对下属一点都不信任,下属又怎能信任领导呢?信任的力量是无穷的,身为公司或单位的领导人,应充分信任下属的能力,否则,纵然自己做到累死,也难有大发展。

    随着信息经济的不断发展,社会变得更加纷繁复杂,信息巨增导致领导工作量倍增,各级领导者尤其较高层次的领导者,必须学会正确授权,减轻人力工作压力,提高工作效率,使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判,而非使自己成为球星;要学会当好企业家,而非使自己成为 职业 经理人 ;要学会做个企业家,而非仅仅成为一个成功的商人!

    俗话说:“明主好要,暗主好详。主好要则百事详,主好详则百事荒。”(《荀子·十一王霸》)聪明的老板善于抓住要点(纲领和战略),而愚笨的老板却喜欢(事无巨细一齐抓)事事都管周详。老板善于抓住要点(大政纲领),一切事情都可以(落实到位)处理周详;老板喜欢(事必躬亲)事事都管周详,结果是一切事情都容易荒废。

    一个企业在创业时期,老板往往是事必躬亲、全责全能,这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而,等到企业上了一定规模,老板就要逐步退出一些事务性工作,分权授权给其他贤能之士,建立团队管理和现代公司制度。否则,老板如果太能了,独任己而眼中无贤,当然就没有可用之人了。

    “授权”比“命令”更重要也更有效。但是,领导者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即,在向员工授权时,既定义好相关工作的权限范围,给予员工足够的信息和支持,也定义好它的责任范围,让被授权的员工能够在拥有权限的同时,可以独立负责和彼此负责,这样才不会出现管理上的混乱。也就是说,被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责,也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作。

    著名领导力训练专家谭小芳老师(预定领导者授权学习 ,请联系13938256450)表示,有效授权是现代 企业管理 对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云,应对实力强劲的竞争对手,您能否高屋建瓴、运筹帷幄?能否最大限度地调动员工的积极性,充分发挥组织的整体优势?我在咨询和学习 过程中,见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征:相当程度的授权,让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做,你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干!

   要在今天的商业环境中取得成功,组织需要每一个人,包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者,使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是,您如何能做到这一点呢?答案就是创造一个充分授权的环境?答案就是创造一个充分授权的环境,使所有员工能全身心地投入工作,为组织取得佳绩而共同努力。

    有个电视剧的插曲中有这么一句,该出手时就出手,风风火火闯九州。在经理人授权方面,我则强调:授权管理:该放手时就放手!经理人要懂得该放手时就放手,沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制,领导的重点是激励与授权。减少控制,增加激励与授权,即“少管理多领导”,这符合新世纪简约管理的大道与趋势。

    通过有效授权与激励,优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己,就是让别人为你工作,是放大自己时间的杠杆,是决定一个领导者能力高低的标志。著名领导力训练专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数,她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析,助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为,授权一般包括三个要素:

    第一个要素是任务本身,即要求部属完成某项工作。

    第二个要素是权力,即赋予部属完成某项工作相应的权力。

    第三个要素是责任,即部属所要承担的工作责任。

    谭老师认为,授权三要素相辅相成,缺一不可——只有把握了以上三个要素,才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日,世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团,全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢?因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁,是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的,主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色,业绩也很突出,据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视,董事会决定采取一个政策,让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到,正是这一决定,使巴林银行走上了毁灭的道路。

    从1994年底开始,李森认为日本股市将上扬,未经批准就套汇衍生金融商品交易,期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上,早就引起上面的审查了,可是李森有先斩后奏的权利,没有人对此表示异议。后来,在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后,利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

    但不幸的是,日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下,每下降一点,巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升,但都失败了。随着日经指数的进一步下跌,李森越亏越多,眼睁睁地看着十亿美元化为乌有,而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施,但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

    在二十世纪最后十年期间,授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反,授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力,使人们之间更能进行正确评价的环境。

    谭老师的《领导授权学习 》,可以指导领导者该如何授权一词的特定含义引入工作之中;指导领导者建立一种新机制以使每个人、包括经理在内获取权力;指导领导者成为更优秀的领导者;指导领导者在工作中求得发展,变得更加有学问,从而更加容易相互理解,最终获得更充分的权力。杰克韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”乍听此言,觉得有些不可思议,可是深入细想,豁然开朗:管得少并非说明管理的作用被弱化了,效率管理,可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——

    在中国家电业内,何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机,也没有手机。“很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每日 我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界,他对高尔夫的钟爱很是出名,除了周六、日要打球,周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德,同为家族企业的格兰仕,两位创始人老板据说现在每日 工作还超过10个小时。

    一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出,何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远,又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时,也接受着严峻的业绩考验。长久以来,何享健十分认可一些跨国企业的做法,经营单位两个季度未完成指标尚可原谅,第三个季度还没完成,经理人就要下课。在美的,每个人证明自己的时间很短,基层的业务员一般只有3至6个月,事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化,业绩指标达不到,即刻换人,如果达到了,上至经理人下到一个普通的 销售 员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的,甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

    让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见,他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才,在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里,我什么都不想干,不想管。我也告诉我的部下,不要整天想自己怎么把所有的事情做好,而是要想如何把事情让别人去干,找谁干,怎样为别人创造一个环境,你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

    掌控体系,说的多好——但谭老师在学习 和咨询的过程中,见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权,它的特点是领导者坚持一人独挑大梁,对下属的工作不信任,不放心,为了取得良好的结果,特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力,同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从,不做任何决策、不负任何责任。

    虽然领导者操心费神,最终的结果只能是整个团队毫无生气,毫无创造力,目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权,其实就是没有真正的授权,管理着必须亦步亦趋地监督下属,而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有 执行力 呢?无论多么完美的计划,多么伟大的目标,成功与否只能依赖领导者一个人,这种状况对于一个企业是相当危险的。

    可见,在实践中,没有支持,得不到授权,任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边,老总的老部下跟亲随,往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏,小小的行政主管能奈他们何?正所谓打狗还得看主人呢,碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马,制度也就不成制度了。

    而得到老总的支持与授权,拿到了尚方宝剑后,管你谁谁,只要违犯了制度就照章办事,杀几只鸡,就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的,公司制度也能得以顺利执行。当然了,大棒是必要的,胡萝卜也是不可或缺的不是么?有效的授权,对于企业有什么好处呢?谭小芳老师认为,有以下两点:

    1、通过有效授权,授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上,同时将责任过渡给更多的人共同承担,让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作,产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡,个个出力”的协作精神。

    2、通过有效授权,企业减少了控制,摆脱了依从,领导者从权力的烦恼中走出来,被授权者增加了自主性,感受到了责任感,提高了工作的能动性,增强了自我管理能力,获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之,谭小芳老师表示,授权能力是决定一个领导者能力高低的标志,希望各位领导者都能提升授权能力!
 

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