2013年09月01日    蒋小华 价值中国      
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几天前,写过题为《 蒋小华:腾讯与 360 之争能化冲突为双赢? 》 (2010-11-05 08:30) 的博文,不少网友留言道:如何才能化冲突为双赢?的确,冲突无处不在,不少类似国美内战和腾讯与 360 之争的事情几乎天天上演。华略咨询首席顾问( www.hualue.cn )蒋小华将最新课程《冲突管理:化干戈为玉帛的智慧》中的部分观点与方法整理如下:

 

没有人喜欢冲突,但有人的地方就有冲突。值得说明的是,冲突不全是坏事,它能暴露组织中存在的问题,促进问题的公开讨论,增强企业活力,刺激良性竞争。从某种意义上讲,冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰:君子和而不同,小人同而不和;孟子云:无敌国者,国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。

在企业中,如果两个人总是意见一致,那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕,关键如何有效化解。办法总比问题多,任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时,如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛?

关键是基于立场(对与错)还是基于利益(得与失)的处理方式,即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛,即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略,即我需要的是什么、他需要的是什么,如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意,用同理心,采取适度的坚持,并注意妥善处理自己的负面情绪。

在处理方式上,要冷静公正、不偏不倚,充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标,并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义,交换双方的立场,创造轻松的气氛,同时注意冷却降温的妙用,最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性,对负面情绪视而不见,认为处理冲突是对人不对事;更不能认为处理冲突是一方的责任,只有对方需要改变;也不能等对方先行动才表达自己的善意。

在具体策略上,华略咨询首席顾问提供 9 种方法供参考:

1 )做大馅饼:双方如何各取所需?是否存在资源短缺?   如何扩大关键性资源?创造性地将原先冲突的资源扩大,产生更多的资源。

2 )滚木法:我的重要和次要问题是什么?双方的重要和次要问题是什么?我的重要问题在对方是次要问题吗?对方重要问题在我是次要问题吗?双方是否都把可以分开的问题栓在一起?

3 )交易法:对方的目的和价值观是什么?我如何才能满足对方的目的和价值观?

4 )减轻代价:我的建议给对方造成哪些风险和代价?如何降低风险、减轻成本?冲突时替对方考虑,如何让对方能赢。

5 )目标升级:出现冲突时,提出一个新的高层次的共同目标,该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。

6 )搭桥法:思考对方的建议是想要解决哪些关切点?我的建议是想要解决哪些关切点?在这些关切点中,双方的优先选择是什么?怎样才能满足双方的优先选择?总之,相互寻找共同点,建立冲突中的 桥梁

7 )谈判法:双方选出谈判代表,订定目标底线与期望上限,并在协议中我希望包括哪些内容?并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判,退一步海阔天空。

8 )调解法:调解人要清楚说明调解事由与目标,在立场上要扮演桥梁的角色,创造互信的气氛,缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道,不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点,最后供对方确认;调解成功要将调解方案内容印发给双方,并签名负责。

9 )权威法:这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时,可以由上级主管部门作出裁决,按 下级服从上级 的组织原则,强制冲突双方执行上级的决定或命令。

 

总之,冲突管理一门学问,无论是企业管理者,还是家庭成员都必须掌握,否则组织在内耗,家庭在折磨。


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随机读管理故事:《盲人过桥》
有个盲人经过一条干涸的溪流上的木桥,从桥上摔下,两手抓住了桥栏。他战战兢兢地抓紧栏杆,自己估计松手后肯定会掉进深渊里。过路人告诉他:“别害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,紧抓着栏杆高声呼叫。时间长了,手上累得没力气了,一松手就落到桥下干涸的地面上。于是他自己也笑起来,说:“嗨!早知道桥下就是干涸地面,何必让自己受这么长时间的罪。”

管理故事哲理

这个盲人是有些夸张,但企业管理中常常会遇到相同的境遇,不敢“往下看”,宁可把下面想的恐怖点,预期相信是安全,不如相信这个是危险的,所谓的忧患意识,要把问题想得更加复杂点,把问题想得更加困难点,这从某种角度而言没有错,但对企业战略来说是存在问题。

企业战略过程中对于未来预估,往往会采取相应的措施,某种预估将会对当下的行为发生扭曲,企业会将大量的人力和物力用在可能无谓的因素上。宁可想得复杂点,不要想得太容易,这种思维其实是掉以轻心的反面,中国人有句话叫船到桥头自然直,这其实就是中国人的思维模式,从另一角度而言是“阿Q”,但在企业管理中,若没有这种阿Q精神,做事情可能会事倍功半,当然有这种阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鹅现象在当下信息如此之多,管理理论与模式如此之多的当下,企业着眼于当下的未来预估,将成为企业发展过程中核心要解决的问题。

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