2023年01月24日    何欣 HRTALK成长学院     
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每个月做一次项目经验复盘,并且在每个月的高管大会上,让业绩排名靠前的管理者分享经验、排名靠后的管理者汇报教训和整改思路,这是一种很好的组织自复盘的方法。


  • 来源:HRTALK成长学院
  • 作者:何欣


管理者的领导或公司的一把手,往往在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力这四个方面高于管理者,因此可以把这四个方面作为给管理者分享的内容。

“向下看”首先需要对“老师”这个词有一个更功能性的认知;其次要思考,管理者的下属,到底能在哪些方面、通过什么渠道给管理者带来改善与启发。

复盘与其说是一种方法,不如说是一种习惯。

从2010年至今,笔者陆续参加了国内很多场人才论坛,和不同企业的HR、企业大学管理者进行交流的时候,他们70%以上会聊到关键管理人才的培养。那么管理者的成长,应该看哪几个维度呢? 


01、向上看:领导、一把手

关键词:工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力


管理者的领导或公司的一把手,往往在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力这四个方面高于管理者,因此可以把这四个方面作为给管理者分享的内容。从实践角度来说,可以设计成:以高管座谈的形式分享项目的“操盘经验”;以更上级领导的身份分享对项目的“管控要求”;以职场过来人的身份分享“职业生涯发展之道”;以自身的汇报经验分享“经营老板的艺术”……这些都可以变成课程,只要哪个维度比管理者更有优势,就具备给管理者上课、分享交流的可能性。

以我工作过的几家企业为例,在华润,“高管座谈”这种形式已经是经理人培训的“标配”了,上一级高管可以给经理人分享“我做到了优秀”,交流自己的项目操盘经验、区域运营经验和职业生涯发展心得;在碧桂园,我们的“项目操盘手班”通过去区域总经理那里现场交流的形式,交流项目管控要求等;在万达,通过“万达之道”现场课程,让管理者学员与副总裁交流,交流在万达的生存与发展之道。这样的操作形式有很多,线上、线下、社群等等都可以。


02

向下看:下级管理者、员工、职场小白

关键词:请教者、旁观者、一线反馈者


管理者的下属有很多,有的是部门负责人,有的是职场小白,“向下看”首先需要对“老师”这个词有一个更功能性的认知;其次要思考,管理者的下属,到底能在哪些方面、通过什么渠道给管理者带来改善与启发。

管理者的下属,由于其更贴近于一线的具体技术工作、市场工作,或者刚入职场对一些方法、规则还在摸索阶段,因此更容易从“请教者”、“旁观者”、“一线反馈者”这三个角度,给管理者做出分享,这就是一种“反向教学”。

“请教者”我曾经安排几位大学生向管理者发问,之前是“高管座谈”,现在反过来成了“小白狂谈”。让这些大学生把自己在业务当中不理解的地方、不成熟的创意提出来,由台下的管理者当场解答,让大学生来评选出最佳答案然后给管理者颁奖,并把这些最佳答案推送给更多大学生群体学习。

“旁观者”当管理者进行学习研讨的时候,可以有意识地安排一些新手下属作为“旁观者”加入。旁观者的作用是观察,然后在研讨没有突破的时候,向学员提出一些“边界性”的问题,避免研讨方向走偏。

这里有一个真实的案例:在GE的一个领导力项目里,有一天一群高管学员正在围绕“产品的区域竞争战略”进行激烈的讨论,但由于各自经验不同、资历都不低,所以最后谁也没说服谁,讨论了一个小时都没有明确成果。这个时候,一位高管突然想起来,在半个小时前他曾经电话帮大家订了一份Pizza;而回头一看,送Pizza的小哥就在他们身后的门口站着,也不敢打扰他们。这位高管灵机一动,问这位小哥:“你在门口等了多久了?”小哥回答:“快20分钟了。”这位高管马上说:“那你给我们提几个问题吧。”小哥当时就懵了。这位高管接着说:“你觉得在刚才那20分钟,有什么没听明白的,都可以向我们发问,问够5个问题,我会多付你一笔小费。”这下小哥来劲了,问了如下几个问题:

◆你们今天为什么要讨论这个议题?

◆现在这个议题为什么还没有结论?

◆你们这些现场讨论的人,到底谁说了算?

◆这个议题重要吗?可不可以换一个议题?

◆如果这个议题有了结论,那是不是就可以去做了?

◆……

几个问题之后,这群参与讨论的高管突然发现,在他们讨论的过程中,很多“边界问题”都还没有理清楚,大家只是各执一词跟着彼此说出的细节去讨论,结果越说越远。在很多高管的研讨当中,都会出现这样的问题。意识到这一点,他们马上把话题拉了回来,重新理清边界条件,反而大大加快了问题研讨的效率。在这个过程中,这位小哥起了很重要的作用,这个作用我们称为“Pizza man”,是指提出“边界问题”的“无知者”,因为不了解,所以才能够跳出界限外,提出一些让大家重新反思的边界问题,重新引导问题的走向、避免走偏。他的作用,就是一种“旁观者”型的老师。

“一线反馈者”管理者的下属由于更贴近一线,因此可以更频繁地发现业务现场、客户面对面、设计研发细节等方面出现的问题,从而更好地反馈给管理者,让他们得以对工作流程、计划决策等进行改良,甚至发现新的商机。

从细节的角度说,有些企业安排的“总经理信箱”,其实就起到了类似的作用;从学习的角度说,可以在课堂中安排管理者的下属提出他们在一线业务、流程、客户等角度发现的问题,并提出个人的想法,由管理者甄选有价值的建议给予当堂剖析,和他们一起讨论在工作中的应用。

这种方式,我们把它叫做“工作改善研讨会”,会议的主角就是这群下属,而管理者要做的,是根据自身经验和项目运营需求,对这些建议的科学性、价值程度进行分析,并和大家在规定时间里一起群策群力。这是一种非常有意义的“工作式学习法”。甚至在在线平台里,可以安排管理者作为“专家”,由学员给他们反馈一些“idea”,我们把这个叫做“专家坐堂”,在反馈思路的同时,也启发了自身的思路,然后定期评选出“最佳idea”,这就是“教学相长”的思路。

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03

向同行看:本公司/其他公司/其他行业管理者

关键词:经验学习、竞争创新、跨界学习


这里的“同行”分为三个维度:管理者在公司内有同行,即“本公司其他管理者”;管理者在公司外有同行,即“同行业其他公司管理者”;管理者在行业外也有同行,即“其他行业管理者”。

“本公司其他管理者”在设计管理者培训项目的时候,可以有意识地安排不同区域的项目进行一些主题交流,如项目定位、运营、营销、团队管理等等,彼此之间成功与失败的经验是非常好的分享内容。

记得有一次,我们的一个管理者培训班因为意外情况老师来不了而面临“无政府”状态,于是我们安排40多位管理者,依据项目运营的八大问题,分组、分阶段进行经验交流,然后大家票选出每组最佳的实践经验上台分享。有人在台上分享的时候,台下的同行可以发问、PK。在交流接近尾声的时候,要求每个管理者根据当天交流的八大问题,按照我们提供的模板写出自己项目的运营提升思路。这就是组织内的“相互学习”。在项目结束时我们让学员给课程打分,得分最高的,反而是这一天的“无政府”状态,大家反映学到了很多“拿来就用”的思路。其实学习很简单,就是解决问题,形式、内容都是为了解决问题服务的。

在公司内可以建立“案例系统”,因为案例就是来自于不同业务管理者自身的经验总结,如果每个案例都能直击一个业务问题,那么当有了一定量的案例的时候,就可以把案例匹配到业务价值链的全过程,让大家随时可以查阅、学习业务管理经验。

对于管理者来说,学习其他管理者的案例,也是一种“相互学习”。由于案例具有可移动性,可以将案例做到社群推送,如之前在碧桂园,我们建立了“案例60秒”,推送案例到管理者学员微信群。学习案例,目的就是学习经验、避免犯错,对组织管理具有极大的意义。

“同行业其他公司管理者”管理者可以从同行业其他公司管理者身上,学到竞争对手、合作伙伴的一些操盘经验,进而反思自我。同行业的竞争对手,因为在同一个市场内、接触同一批客户,都在想尽办法提升市场占有率,“奇招”、“狠招”层出不穷,如果可以在不影响工作的情况下进行一些交流,将会是非常好的开拓管理者视野的方法。

从学习的角度来说,现在行业内的一些交流、参访活动,其实都有这种向行业标杆学习的意味,因为大家长期锁闭在自己的企业环境内,很难用外部眼光来看自己。在设计培训项目的时候,可以适当安排一些与行业标杆、竞争对手的交流,不过这种交流一方面需要是良性的、对方乐意的;另一方面需要考虑对方的做法哪些可以借鉴、哪些只能参考。因为彼此的公司环境、企业文化、治理手段不一致,即便是在同一个行业,同一套方法也不一定适用于两家公司。

“其他行业管理者”事实上现在很多行业都在跨行业挖人,尤其是在“互联网+”的环境下,不同的业态之间,在资源共享、运营手法、人才建设方面都是可以相互学习的。

 零售可以学金融,金融可以学互联网,互联网可以学地产,地产可以学航空业,各个行业的经验都是互通的。所以,作为利润单元的操盘者,向行业外的操盘者学习一些商业运营的思路,是非常重要的。

在华润,由于集团下属的业态非常多,有地产、金融、水泥、电力、零售、电子等等,所以在做管理干部培训的时候,经常会安排不同业态之间的管理者相互交流、授课,甚至“结对子”,这样一方面可以强化内部协同,另一方面可以从不同的业态之间相互启发运营的思路。向他人学习,“众筹”大家的智慧来思考自身项目运营的提升与改善,是一个“学习型组织”在互联网环境下的特点。


04

向专家看:外部专家、讲师

关键词:适度、高度、务实


管理者的培训,除了内部的管理者、下属、同行可以做老师之外,外部的专家、讲师也是必要的,但要注意“适度”、“高度”、“务实”三个要素。

我在参加一个HR圈子交流的时候,一个企业的HR问我:“我们的公司每年花很多钱安排外部老师给管理者上领导力课程,但是上了很多场之后,大家还是觉得没用,对实际管理行为没有什么帮助,这是为什么呢?”

这位HR提出的问题,是有普遍性的。领导力课程上的不是越多越好,因为这类课程,往往主观性比较大;另外管理是需要实践的,如果只是学习管理意识,确实对实际工作帮助不大,还不如直接让内部有经验的管理者跟大家分享一下自己管理的心得,然后让大家提出问题,这也是很好的方式。

因此如果要请外部讲师来上课,一定要先想好,这门课是不是内部讲师完全无法操作的,如果有必要,那么这个时候可以考虑外部讲师;同时,外部讲师的观点一定要和内部的讲师、内部的工作环境形成互补。

比如请一位老师上管理课程,课后可以安排时间好好讨论一下自己企业的管理问题,提出解决思路和方法;或者先由内部有经验的管理者分享一些管理问题、案例背景,再由外部讲师输入一些管理方法,最后大家再结合问题和方法研讨自己的一套方案。所以,请外部讲师,不在于“量”,而在于“适度”,“内外结合”是最好的。

此外,既然要请外部讲师过来授课,那么他必须是有一定高度的,应该对行业、专业有相当强的认识,才能获得管理者的共鸣,否则无法启发大家的思考。这个“高度”的形成,既要有理论研究深度,能够看到大家看不到的地方,也要有工作资历,不能只是理论的东西,很多外请讲师、专家的失败,就是因为缺乏实战经验。

有这样一个公式:领导力=素质×绩效,如果讲师自身都没有绩效的证明,那么他必然无法提升内部学员的能力。因此,“高度”、“务实”也是外请讲师、专家很重要的要素。


05

向自己看:自身

关键词:复盘、避免重复


作为利润单元的负责人,定期为自己的工作做一次“复盘”,总结成败得失,是很有必要的。在我工作过的一家企业,每个月做一次项目经验复盘,并且在每个月的高管大会上,让业绩排名靠前的管理者分享经验、排名靠后的管理者汇报教训和整改思路,这是一种很好的组织自复盘的方法。

复盘与其说是一种方法,不如说是一种习惯。在管理者的培养过程当中,也可以有意识地安排“复盘”学习的环节,比如在课堂中对之前的工作经验做一次复盘,总结自身的成败得失,然后由其他学员点评、出主意;或者管理者在本项目中进行复盘,由下属团队给出反馈建议。

此外,还可以做出一套复盘案例专用的表单,方便管理者定期对自己进行复盘,哪怕是简单的结构,只要务实、能操作就好。

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通过这样的复盘表单,学员可以定期整理自己的关键工作。复盘表单既可以应用于管理者培养的关键项目中做研讨、共创,也可以用于管理者对自己团队内部的经验分享。任正非曾经说过,组织经验学习的一个非常有价值的目的,就是为了避免重复。整理过往自己的成败得失,让业务管理者不再重复摸索,也不再重复犯错,本身就帮助企业节约了成本。

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 1888年,美国银行家莫尔当选副总统。他曾是一个小布匹商人,从一个小商人到副总统,为什么会发展得这么快? 
 莫尔说:"我做布匹生意真的很成功。可有一天,我读了一本文学家爱默尔的书,书中的一段话打动了我,书中是这样写的:一个人如果拥有一种人家需要的才能和特长,不管他处在什么环境什么角落,终会有一天被人发现。这段话让我怦然惊动,冥冥中我觉得自己应该走向更广阔的空间去发展。这使我想到了当时最重要的金融业,于是,我不顾别人的反对,放弃布匹生意,改营银行。在稳妥可靠的条件下进行运作,许多人和企业都愿意找我,因此我经营银行十分成功,最终成为金融巨头。 
  
  点评:俗话说:"有智吃智,无智吃力"。一个人立足于社会,说到底只有用智和用力两种谋生手段,要么靠一身力气,要么靠自身的智慧,智慧往往可以改变一个人的命运。 
    
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