打通从业务战略到人才战略的全链条
◆ 课程特点:
本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。
课程对象（业务管理者、人力资源共通）：
企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者
组织收益：
从人才战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人才战略的实操之路。
提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。
打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才战略基地。
系统掌握“TTSC人才战略规划、人才供应链、人才梯队、组织赋能、激活组织、保留人才”六大技能
课程时间：
2天（6小时/天），根据实际情况灵活调整
课程纲要：
第一单元、顶层思考——从“起点模型”思考人才战略整体逻辑
技能卡片、业务与人才的双维度
起点模型、“招培借留”的基本逻辑
案例场景：三个人才问题与现实性思考
提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）
上述案例的主要关注点（六项）
小结：一句话阐明人才战略
第二单元、规划布局——从业务战略到人才战略的规划策略
组织案例：X企业的关键人才战略
关键价值链：人才战略管理的基本过程（TTSC）
工具图：人才战略诊断工具图
2.1、数量：对“招培借留”的操控性思考（人才供应链）
简单了解：从价值链、供应链到人才供应链
人才结构的“动态失衡”
养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）
4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道
Modle1、对人才供应链四大工具的效果分析
2.2、质量：对“组织赋能”的操控性思考
Model2、我们如何为组织赋能？
案例：组织赋能的四个方向
问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力
第三单元、实践与风险——一把手及人力资源军团的关注点
观点：人才战略既可以是全盘的，也可以是局部的
参考案例A：X企业市场转型下人才战略的基本思考（企业的人才战略）
参考案例B：X企业设计条线总经理的思考（设计中心的人才战略）
反求诸己1：结合我们自己的企业思考人才战略规划
反求诸己2：中国企业人才战略十二大典型问题
第四单元、梯队建设——人才梯队的建设与发展
他山之石：两个标杆企业案例（1200工程、外引与内建之惑）
整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”
4.1、人才梯队建设之入库：比例、标准
选择题：甄选后备人才的时候，有哪一个观点是正确的
案例：X企业人才评价操盘：过去、现在与将来（排序与发展）
4.2、人才梯队建设之：在库培养
工具：管理者成长的“五个看”（可按此思路设计培养方式）
工具——员工能力提升的铁三角(全员）
反求诸己：思考本企业/团队的员工赋能系统
灵魂拷问：如何让人“极端成长”？（极端加速法）
4.3、出库及任用：三堂会审、五大陷阱
风险--人才梯队建设的五大陷阱（管理者的介入很重要）
第五单元、激活组织——组织激活的引擎与留人技巧
思考案例：内外平衡（某企业负责人遇到的问题）
常见激励思路：总报酬模型（物质+精神）
员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型
有什么样的机制能让员工在公司更长期发展：人才绑定+四维通道
工具：人才绑定：从机制角度锁定关键人才
四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车
大平台小前端：面向未来的组织新发展思考
反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析
收尾案例：关键人才人才激活与保留
图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）
作战策略：协同作战
总结：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内的全盘思考）
