成长型企业的文化阵痛！

　失败企业要么死在文化的原生性上，要么死在文化的非商业目的性上。固守原生性导致企业冲突，增大沟通成本；非商业目的性则模糊了企业必须持续保持获取经营利润能力的企业基本的属性。　

　　成长型企业什么时候文化不适症最激烈？往往就在企业完成第一次突飞猛进以后，就在企业的多数人感觉企业上了档次、上了层次的时候，是在政府官员频频带团参观企业的时候。　

　　一、“处于成长期”的企业需要文化加油站　

　　企业不适症是新文化分娩前的阵痛，是必不可少的一个过程。　

　　为什么成长型企业必然会产生文化不适症呢？　

　　原因之一：企业大发展之后，免不了招兵买马，而来自五湖四海的员工自然会带着自我的社会价值观、自我人生观和个体性格进入企业，而旧有的文化或是因为过于自满不能包容和引导企业员工的行为，或是因为对新员工有一个文化适应和认可的需要，从而造成新员工无法在旧有的文化体系下共生，便会产生一种文化的认同焦虑感，老员工则有着文化的失落感。　

　　原因之二：旧文化内部的价值观发生松动。在这个时候，企业赚到了第一桶金，钱花不完，员工的自信心也上来了，企业员工都觉得该拿高薪享受享受了。以前加班能上一碗面条就感觉到企业无比的关怀，现在奖励100元钱却不满意。　

　　文化不适症的影响是巨大的。　

　　影响一：新旧员工都脱离了自己固有的文化舒适区，处理问题的态度会发生情绪性逆转，企业执行力大受影响，员工士气低落，团队合作面临威胁。　

　　影响二：企业主要**面临重大决策　

　　作为这一阶段的企业领导力常常会成为传统企业文化的攻击对象。或者就直接扮演了与职业经理人或者是下级争权争利的主角之一。　

　　究其原因，就是因为企业发展到这一阶段，有事业心的企业家想把企业带到一个新的境界，自然就会整合一些的新的人才、一些新的资源，而新行业或者新境界内的规则或潜规则与原有的企业文化并不完全一样。这样，领导者引进新文化就是一次新冒险。原来对自己印象不错，评价很高的员工由不理解到静静地走开，然后就是三五成群地骂娘或生闷气。　

　　影响三：出现新的利益斗争现象，队伍斗志涣散　

　　中国企业一发展，旧有文化根基一定会发生松动，而这是大多数企业所忽略的。松动的原因之一就是利益争夺、权利争夺。　

　　大家可以看看利字的写法，利是什么？利是拿着刀子割禾苗。那是要刺刀见红的。利益争夺从来都是置企业于死地的原因之一。　

　　从著名家电企业创维的发展历程来看，人们可以清楚地了解到这一阶段的多种文化冲突的破坏力。　

　　早年的创维，在陆强华入职之后，销售迅速从4亿飙升到40多亿。这时，作为中国区营销总经理的陆强华就展开了跟创维控制人黄宏生的争夺战，企业内部分成“军统”和“中统”两派势力。　

　　两派之间达到了势不两立的地步。有一次开大会，陆强华指着一个员工说：他是黄宏生派到营销总部的间谍。最后的结果是，两派人马一拍两散。陆强华出走创维到高路华，带走了150人的中层骨干，导致创维营销系统瘫痪。利益的争夺让创维股价暴跌，市值跌去80%，半年亏损1.2亿。　

　　影响三：文化的不适症也直接导致了中国企业普遍性的寿命不长和企业流星现象。　

　　爱多之死是中国企业的一个很经典的案例。好好的一家企业，头一年还盈利数亿，第二年就亏损关门。造成这一惨剧的原因就在新旧两种文化无法对接，新人说老员工没文化，老员工说新员工爱吹牛，互不服气，互不支持。文化的不适症是企业短命的最主要的原因，真正因为经营不善而死亡的企业往往会比较缓慢，而患文化不适症的企业则会迅速崩溃。三鹿崩溃是企业商业文化导致死亡的另一个重要的例证。事实上，中国企业已进入三鹿式的天谴时代，中国的商业文化会随着消费觉醒和企业信息透明化的到来被迫进入社会商业文化时代，所以，成长型企业一定要做好企业的空中文化加油，只有这样，企业才会持续飞行。 　　

　　二、 文化匹配：长寿型企业的基因解秘 　　

　　为什么IBM总是能化险为夷，为什么柯达就能长寿百年，为什么可口可乐能带病生存？是因为这些企业讲究文化的企业匹配性和市场的匹配性？　

　　从市场占有的角度看，企业发展的一般轨迹是：产品（服务）的区域性销售发展到产品（服务）跨区域性销售，继而发展到产品（服务）的全国性销售和产品（服务）的国际性销售。　

　　支撑产品服务最深层次的力量来自于企业文化的为员工提供的服务能力和企业价值观的社会化接受程度。

　　长寿型企业往往会以企业的价值观来主导社会的价值观，从而创造出新的服务市场。　

　　万科是中国最大的房地产企业，也是中国上市最早的企业。有资料显示，与万科同时上市的公司现在都找不到了。　

　　万科的硕果仅存按万科董事长王石的总结就在于背负社会责任。最早的万科文化是个惟利是图的文化，那时，只要能赚钱的事，万科就投资，能赚钱的人就是有本事的人。　　

　　但王石很快发现，以暴利的方式获得的利润最后总是以暴利的逻辑失去，风险特别大，于是，王石提出超过25%的利润不要，反过来强调企业的社会责任，强调企业的透明化管理。　　

　　从此之后，王石创造出了一个价值市场。他们以万科的人性化文化来影响了一大批年轻的城市人的消费习惯和消费认知，那就是把房子当文化产品来卖。　

　　万科的房子有接近一半的销售是由老业主完成。如果没有企业价值观的社会化基础，是无法调动如此深刻的市场力量的。万科几乎躲过宏观政策调整的每一次的伤害。上世纪九十年代初，房地产政策调整，广州、海南的烂尾楼直到现在还到处都是，一大批房地产企业就死在前进的道路上。2005年的万科甚至在国家建设部出台小户型房开发政策之前，就主动调整了房产品的构成，并在2006年利用节省下来的钱囤积了大量的土地。万科为什么能做到这一点？就因为他们思考的角度已经从为企业获取暴利转化为社会创造价值，万科已不再仅仅是万科自己，他也是消费者，也是政策的决策者，所以，市场上的有一点风吹草动，消费者的每一点变化，万科都能感受得到。　

　　 万科文化的每一次提升都使万科产品能服务更有价值的人群，不仅赢得了投资者的追捧，而且也让万科从此人才辈出，受人尊敬。

　　三、企业文化的本质　

　　企业文化的真相到底是什么？为什么现代企业都会不约而同地强调企业文化的重要性呢？　

　　强调企业文化有其深厚的经营背景的，不是为企业文化而企业文化。强调企业文化是因为企业业务发展超越企业本土市场，特别是竞争全球化企业资源和市场的全球化配置更成为一个现实的话题。传统企业只在本土市场销售，人力资源和人力资本都在本土配置，这个时候，企业不需要文化的支撑，因为企业与市场的沟通，不存在文化之间的障碍，员工之间的沟通也不存在不同板块文化的冲突，但企业的销售活动和人员配置一旦超越了本土，就需要统一文化，一方面统一内部思想观念，协调行为方式，赢得客户信任，换取消费者认可。　

　　通过塑造规范鲜明的企业人形象，减少内部信息处理的不对称，实现零成本沟通，打造规模领导力，达成市场占领的目的。有一点要特别指出的是，企业文化建设并不依赖员工的自觉自愿。从世界范围来看，在大多数的成长型企业，一提到企业文化，都特别反感，无论是新人还是老人，为什么会出现这种情况呢？可能是他们也感受到企业文化的强制性、约束性，对未来企业文化的适应性心中没底。　

　　企业文化会赢得大多数员工的认同，因为他是从员工中来，反映了大多数员工的愿望和期待，但企业文化建设不依赖于员工个人的自觉自愿，无论什么人，最后他必须进入企业文化的模板，按企业文化要求的方式规范思想作风和行为方式。不愿意接受的肯定会遭到企业管理制度和企业文化的惩罚，不认同企业文化在企业内部肯定相当不舒服，也做不好业绩。按照企业文化行事且表现卓越就会受到奖励。　

　　 有一个故事，讲的是一次猴子记忆的试验。试验人员将一根香蕉和四只猴子放在同一个铁笼子里。试验规定，只要有猴子接近香蕉就用高压水枪惩罚所有的猴子。久而久之，只要有猴子接近香蕉，即使不用高压水枪，其他三只猴子就会把那只猴子暴打一顿。随后，试验人员将一只新猴子放进笼子。当新猴子靠近香蕉时，其它猴子照例将猴子暴打一顿。直到所有的老猴子都换出来，这样的惯例依旧保持着。　

　　惩罚本身是有规范作用的。但在企业文化建设的过程中，激励也是非常重要的手段。惩罚和激励配合使用，效果会更好。 　　

　　第二点需要强调的是企业文化变革的核心是价值观打造　

　　价值观是实现使命的办法，是完成使命的手段。而企业文化是企业价值观的载体，企业价值观是企业文化核心的组成部分，是灵魂，它解决个人工作和生活的意义问题。　

　　物以类聚，人以群分，最难改变的就是人的思想和观念，所以，你需要有意思地测评企业内部的人力资源素质模型，尽量将同一类型的人招进企业，这样有利于提升企业内部的沟通质量，保证企业价值观的天然属性。教一只火鸡上树，还不如选一只猴子。　

　　第三点需要强调的是企业文化变革不能抛开商业使命　

　　为什么要进行文化变革呢？有人的地方就有文化，但并不是所有的文化变革都有利于企业利润目标的实现，都是实现企业目标的动力。IBM的企业理念是尊重员工、提供世界上品质最高的服务，在执行所有任务时都坚定地抱有这样的信念，即它们能够被出色地完成。　

　　IBM所有的企业理念都是围绕企业的发展而展开的。让我们看看这其中的商业逻辑关系：　

　　员工是值得尊重的，是企业最重要的资产，本质上也是世界企业中，浪费最大且是绝大多数企业并不重视的资产，更多的企业则变为员工是负担，是成本，深圳一大批企业老板都说，每到发工资的时候都脚软手软，心在流血，但他们没想到，这钱是谁赚来的，之所以，珠三角一批企业近几年来招不到，就是没有善待员工。　

　　但企业毕竟不是慈善机构，于是，他就给了员工一个商业任务作为条件，我对你好可以，但你得为IBM为世人提供世界上品质最高的服务，而且要保证百分之百地完成，且与同行相比是最优秀的。

　　企业文化一定要以完成商业使命为目标，不然，再好的文化也是没有用的。创维曾经流传着这样一句话：说你能干，把指标定高点，你能干也变不能干了，说你不能干，把指标定低点，你不能干也变能干了。基于这样的一种认识，那个时候，企业就流行瞒报销售业绩的文化，总想为下一年度流个后路，打个埋伏，怕自己受苦又受气。 后来来了一批小伙子，他们初生牛犊不怕虎，销售额一年比一年高，这样逼得老一批经理们只好不用扬鞭自奋蹄了。　

　　在这种百分百参与和冒险的文化确立之前，这批小伙子常常会被当作嘲笑的对象，有一个叫孙伟中的经理，因为没有按传统文化的潜规则来，开全国经理大会时，连跟他说话，打招呼的人都没有。　

　　第四点需要强调的是企业文化的任务是保证企业持续的盈利能力　

　　并不是所有的赢利手段都是企业需要，企业需要的是为社会价值所认同的赢利手段，之所以要求这样，只因为企业的经济目标是延续的，不是投机性。企业做得越大，盈利手段的价值质量和道德力量就变得越来越重要。因为大企业产品线长，服务链条广，一个环节出问题，一个人出问题，被媒体一报道，企业的损失将十分巨大。企业文化要控制不符合企业文化价值的赚钱手段，因为他伤害了企业持续盈利的能力，把企业时时置身于危机的境地。　

　　第五点需要认识的是企业文化是培养员工成就员工的动力和指引在很多人的意识中，总认为搞企业文化就会妨碍经营能力，妨碍企业利润的实现，其实这是一种极大的误解和误读。如果把打仗比喻为企业经营和赢利的活动，土匪也能打仗，但很少见过有全国性的土匪组织，更不用说全世界性的土匪组织。企业文化培养人的路径最短，成本最低。　

　　有了企业文化的指引，你不会做错路，也不会走弯路，所以，你做出成绩的时间会缩短。而且，你会有更多的同事和市场品牌在支撑，显然，好过你一个或一个小团队单打独斗。　

　　四、企业文化的建设要领：迅速走出企业文化的原生态　

　　自然的、人性的、原生性的文化是纯美的，但纯美的文化总是脱离商业目标的，脱离企业的使命。　

　　成长型企业不迅速脱离原生状态就会被传统文化的枝枝蔓蔓缠死，代之以先进的企业文化，就会妨碍企业整合更多的资产性财产的机会。在现代社会情况下，原生的文化往往是地域的，如印第安文化等，他不融入大社会，其文化是边缘。所谓边缘就是被现代社会的思想价值文化所抛弃的意思。但这并不是说，原生态的文化毫无益处，相反，如果不承认原生态文化，企业反倒会失去依靠的力量。　

　　所谓企业文化需要迅速走出原生态就是要在企业文化的基础上发展企业文化，是扬弃，而不是放弃和抛弃。从创维的情况来看同，创维原生性的文化是老乡文化、老板文化和江湖文化。在2000年以前，黄宏生用的多是海南人和华南理工大学的毕业生，营销战线上用的多是一些社会经验特别丰富的江湖斗志，敢大碗吃肉、大口喝酒的一些人。此时核心的企业文化是人性最自然流露的元素。黄宏生是个文人，他不喝酒不抽烟，被江湖文化排斥在外。黄宏生的个人素质越高，事业心越强，越被江湖文化所孤立。黄宏生的办法是迅速将企业文化带出原生态的泥潭。他大量引进一些大学生，改造企业生态，同时将共同事业文化和快乐工作文化引入企业，让800名员工成为老板，但原生态文化中成本文化和痛苦理念文化却依旧保持。　

　　在创维，低成本文化到现在还深入人心。创维年销售达到150多亿，但高层不打高尔夫，没有高级会所的会员证，出外住店也不大会上五星级饭店。走出原生态的企业文化要做的第一项工作就是企业文化的工业化改造，既标准统一，形成企业宗教教义或是企业宪法。　

　　企业文化建设的过程就是制造“企业标准员工思想模具”的过程，在此之后，企业文化建设就是学习 、灌输和不同形式的宣传与教育。文化是企业的宗教，是不能违背的东西。大多数的成长型企业内部由于缺少了这一宗教，各种思潮甚嚣尘上，沉滓泛起。特别是各种个人文化、江湖文化、诸侯文化特别甚行。许多小道理流传在企业之中。企业文化是企业里惟一的主旋律， 你不用这种声音占领，其他的糟粕文化就会占领企业的文化领地。　

　　所以，在企业内部，无论那个部门，其员工听到的应该是一字不差的板本。是一种工业化的说明书，而不是经理人自我理解的文化解说板本。走出原生态企业文化要做的第二项工作就是培养员工（包括高级管理人员）“遵循企业文化是一个员工最基本的素养的理念。　

　　世界各国企业员工基本道德就是遵循所服务企业的企业文化，不遵循企业文化的员工的行为是一种真正意义上的背叛。走出原生态企业文化要做的第三项工作就是要警惕企业内的文化走私行为。企业文化以外的文化就是一种走私文化。传播这样的文化或者坚持这样的文化就是典型的文化走私行为。容忍这样的文化走私无异于自毁长城。　

　　TCL的李东生在此问题上吃过大亏。TCL2002年以后的巨亏就是因为他在2002发现了企业的文化问题却没有下决心制止。　　

　　走出原生态企业文化要避免一些推广的误区　

　　一是片面强调业绩，奖励偏离企业文化导向的赢利行为。企业文化不仅要天天讲，年年讲，而且还要作为招聘、晋升提拨最重要的衡量标准。　

　　GE文化中诚信是一块基石， 如果你是以不诚信的手段赚了大钱，GE是不欢迎的。很多企业能赚钱的人口气总是很大，常常骄傲得像一只斗鸡，实际上，对于企业而言，不以企业文化倡导的方式赚到的钱常常会引起企业内部的价值混乱，让企业失去长久的商业信誉，自然就不可能变成长寿型企业。　

　　二是顶不住歪风邪气的压力。长虹手机的万明坚是个非常有本事的人，也是一个很有个性的人，他在TCL担任TCL通讯的董事长时，几乎拿TCL为股东创造效益，为员工创造事业平台，为合作伙伴创造赢利机会的文化不当一回事，想提谁就提谁，李东生都管不了TCL通讯的事，仅仅一年的时间，TCL通讯就从天上掉到地下，巨亏10多亿。

　　走出原生态企业文化需要培养或引进一批“文化种子”。　

　　企业文化从来都不是一步到位的。他需要培养一批觉悟者，然后才有可能星星之火，可以燎燃的形势来到。　

　　黄宏生之所以能幸运地避免企业的崩溃，就在于提前训练了一批“文化种子”。2001年，陆强华出走高路华，将创维一多半的分公司经理给带走了，可仅仅过了8个月，创维就缓过劲来了。原来黄宏生早在2000年就从各个大学引进了上百名大学生，现在这群大学生全部都走上了分公司经理的位置上，毕业五年就走上集团决策层的位置高位，像这样的成长速度几乎就是坐火箭。　

　　走出原生态企业文化需要培养员工的人文精神和人文素养。　

　　领导的人文素养和员工的人文素养很重要。现在的年轻员工心灵被利塞满了，导致人文精神十分缺乏，抗压能力差。而人文精神和人文的素养是领导能力的放大器。毛泽东不读军事书籍，可他会打仗，为什么？就是因为他有研究三国的兴趣，大量读中国历史，从中国政治史、军事史上要智慧。　

　　蒋介石读的是恰恰是军事院校。蒋介石是用管理的方法在打仗，他强调命令的权威，管得过细过死，所以，他失败了。　

　　有人说，读书又不当吃又不当喝的，读MBA还能有助于工作。其实，我们要看到这两者之间的差别。中国的人文著作能引发人思考，让你悟道，给你智慧，而西方的知识呢强调计量，作为工具很好。 　　

　　五、检验企业文化优劣的标准在规模领导力　

　　什么是规模领导力呢？规模领导力就是企业或组织影响更多员工来主动达到组织目标的能力、素质和影响力。　

　　中国有许多领导力的学习 班，大多是在贩卖卓越领导力技巧，也就是挂领导力的羊头，卖的是管理方法和权术的狗头。　

　　在领导力的问题上，企业普遍的误区就是把员工特别是基层员工不当领导。员工或是基层员工有没有领导力呢？我们讲一个故事。有一天，一辆丰田车在大雨中停了下来，停下来的原因是因为这辆车的雨刮器坏了。这时有一个老者走过来，把伞交给那位司机就帮着修了起来。不一会，老人就修好了。司机自然是万分感激，世风日下，在风雨中碰上了像老父亲一般的好人，怎么会不激动呢？老人说：不用谢，我曾经是丰田公司的员工，丰田公司的员工怎么会看着自己的客人在雨中淋雨而袖手旁观呢？　

　　按道理说，这位员工已经退休了，这事完全跟他没有关系，他也没有接到公司的命令，他可以置之不理，但为何他要主动去做呢？　

　　就因为他在自我领导，企业文化已融入到他的血液里。丰田公司的责任文化和服务文化让他形成一种自我领导的习惯。员工再不能领导，至少他能领导自己，能够决定自己是不是百分百地参与，全心全意地投入。当更多的员工能按照企业的目标精神饱满地投身于企业的工作和事业中去的时候，企业就会有规模领导力。 　　

　　武昌，规模领导力组织文化的原创人，著有《百万年薪：职业财富时代的员工增值》、《创维涅槃：规模领导力成功样本》等书籍