挖掘员工潜能　拯救高离职率

 

    对于广大的中小型企业来说，如何实现科学用人，挖掘员工潜能？如何通过改进员工的职责、技能和动机来调动员工的积极性和提高工作效率？拿什么来拯救高离职率？本期专题解析如何科学用人，我们力求通过专家解读、企业分享和经验分析，为你呈现科学用人的模版，拯救高离职率的现实范本。

 

    因而，本期特别邀请行业内知名 人力资源管理 专家李玉萍老师进行有关问题的解读。

 

    记者：请以实例说明人力资源管理对中小企业的重要作用。（成功或失败的案例）

 

    李玉萍：现代企业的竞争说到底是资源的竞争，而人力资源是企业惟一可以被无限放大的资源，因而人力资源的有效利用对企业发展的重要性不言而喻。企业如何有效地吸引、留住人才，使企业保持强劲的生命力，为员工提供价值，是人力资源部门的工作，更应该为企业高层决策者所关注——将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合。

 

    举一个比较典型的例子：曾经辉煌的巨人集团在倒下后，身为“中国第一负翁”的史玉柱依靠着一批忠诚于企业的员工，从一个小城市起步，通过运作单一品牌的“脑白金”，创造了“东山再起”的奇迹。史玉柱总结的经验就是自己培养人。他说，从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多……。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的……“

 

    联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。

 

    因而，“人”不仅仅是资源，更是企业发展壮大的无形资本。

 

    记者：人力资源管理包括六大板块，哪一块对中小企业尤其重要？

 

    李玉萍：人力资源管理体系通常而言，包括六大模块，用简单的语言概括就是“选、用、育、留、激”。从人是成本-资源-资本，这是对“人”认识上的改变。人本身是复杂的，因而人力资源管理比企业的其他资源和资本更复杂。因而，简单说人力资源管理中哪个模块重要都是不合适的。最关键的是企业首先要有人力资源管理的意识。

 

    记者：企业在用人方面哪块容易出现误区。

 

    李玉萍：人们常说“有什么样的老板就有什么样的文化”，同样,什么样的老板决定了什么样的人力资源现状。

 

    韦尔奇被企业界推崇为世界第一CEO，他不但发现人才有着独特的视角，其所提倡的GE的四个E模式，活力曲线，以及“我们造就了了不起的人，，然尔由他们造就了了不起的产品……”观点，足以说明他对人力资源工作的重视，而不是交给人力资源经理去做就足够了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越来越多的企业青睐。CLO的意思是首席学习长官，其职责是在公司内部营造学习文化，为员工能力做决策参考，是企业领导的学习 师，也是知识经纪人。

 

    在中国，相当多的中小企业面临生存与发展的问题，在企业经营中往往是“管头管不了脚”，“重视人才、尊重人才”多数被挂在口头，只是被用来做宣传之用，没有切实的机制。即使时髦地将人事行政改为人力资源部，也并不代表企业对人力资源的重视。因而，人事部即所谓“杂务部”也不足为奇了。当然，中国民营企业也在逐渐苏醒意识。

 

    目前，许多企业当中的人力资源部，其前身就是人事行政部——仅仅是换了块“牌子”而已，而人和职责却没有太大的变化，因而，与其说是人力资源部的尴尬倒不如说是人事行政部门的。尴尬的原因有以下几点：

 

    1、企业老板的意识决定。在许多企业老板的意识当中，人事行政部门向来是一个“花钱不赚钱的部门”，企业中大量琐碎、事务性的工作理所当然地应该交给他们处理。“杂务部”的美名也由此而来。

 

    2、自身的定位、角色扮演不清晰：在人们的心目当中，人事行政部只是“文件的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”，甚至有的还被认为是企业老板的“线人”，“传话筒”，扮演了不光彩的角色。虽然，人事经理每日 都在制定规章制度和工作职责，但只有自己的职责最不清楚。

 

    3、人事经理的自身素质有待于提高。有些人事经理，由于长期的工作环境，便安于现状者，忽视了对其他业务的学习。更有一些人事经理将自身的核心业务放在“察言观色、讨好老板”上，不追求真才实干却善于逢迎，面目令人可憎。

 

    记者：面对这些误区，企业应该如何做好自身的人力资源规划？

 

    李玉萍：实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：

 

    1．重实绩的人力资源甄选机制

 

    人才市场的运作规律是用人单位与求职者通过双向选择实现人力资源的优化配置；在企业内部，企业和员工以"共同利益"为纽带，为使"共同利益"极大化，企业与员工也在尝试双向选择，因此，有必要创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

 

    2．施适量淘汰的人力资源竞争机制

 

    在企业中，人的发展是需要压力的。这种压力包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。推行动态人事管理体系，实施严格的科学的考评制度，使人人都有压力，可将企业承受的巨大市场压力无泄压的分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。

 

    3．利益共同体的协作机制

 

    企业与员工共享愿景、共同参与、共同发展、共同分享的"利益共同体"至少在以下几个方面可以体现"以人为本"的观念：

 

    （1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

 

    （2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。