在制订完绩效计划之后，很多企业、组织往往就将计划束之高阁，而没有进行纵向和横向传递，这也是很多绩效管理失效的原因。为此，我们建议对公司中高层管理者的绩效计划应该在公司层面进行发布，对于员工的绩效计划可以在本团队内部进行发布。中高层管理者的绩效计划发布能更好地实现上下对齐，一个优秀的管理者可以利用其上下对齐的过程，向团队传递进取精神，激发成员们的士气和使命感。中高层管理者和员工的绩效计划沟通和发布方式，如下表所示。
适用对象 | 发布方式 | 特点 | 不足 |
中高层管理者 | 年度/ 半年度大会 | 以动员为主，参会人员众多，信息发布的效率比较高，发布者个人的影响力可以充分地展示，各级管理者公开承诺，对团队士气和凝聚力有积极的提升 | 由于人员众多，双向沟通不是很充分 |
正式文件发布 | 以公示为主，具有正式、有权威性的特点，方便员工查阅，对管理者有兑现的压力 | 信息安全风险高，缺乏解读和双向沟通，对于绩效计划理解的一致性有风险 | |
中高层管理者 | 座谈、讨论会 | 以沟通为主，可以进行充分的互动交流，对绩效计划的理解可以更好地达成共识，并在会后通过会议纪要进行传递 | 人数有限，效率较低，不够正式 |
中基层员工 | 部门例会 | 各员工可以就各自计划进行交流，公开承诺，向员工传递压力，也利于各团队内部的协同 | 团队需要有良好的合作氛围 |
内部邮件 | 操作便捷，覆盖面广，快速通达 | 保密性差，关键信息需要过滤 | |
宣传板报 | 形象生动，基层员工易于接受，对管理者有承诺的压力 | 信息展示有限，信息受众有限 |
当然，由于绩效计划内容较多，为了更加直观，可以对信息进行加工整合，对保密信息进行处理，在一定范围内进行“晾晒”，也能鼓励承诺者之间展开竞赛。如某公司××部门专家当期绩效目标在宣传板报上的公示，如下表所示。
绩效周期：2014 年1月1日—2014 年6月30 日 公示部门：技术开发部
赵XX | 钱XX | 孙XX |
岗位职责： ●关注重点项目开发，对重点项目成功负责 ●负责技术规划和技术方向的招聘 | 岗位职责： ●×系列产品交付保障，项目按时准入 ●对于关键市场的技术风险评估●整机接地方案评估 ●无线性能指标提升 | 岗位职责： ●电池行业新技术分析及技术路标规划 ●技术团队组建 ●新技术和产品管理 |
期望绩效目标： ●天线性能达到业界先进水平 ●产品顺利通过准入测试，性能指标不低于竞品 ●至少一项技术方案在产品中落地 | 期望绩效目标： ●××产品无线性能指标优于业界竞品，进度无延迟 ●项目准入周期降低 ●返修问题降低 | 期望绩效目标： ●领先竞争对手推出高能量密度、纳米陶瓷涂层技术产品 ●电源功率密度达到×× |
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