钱花了却没有激励效果 该怎么办？

A企业是一家年 销售 额在5亿元左右的湖北 上市 企业，年利润额在3千万元左右，该企业开始发展非常迅速，很快从十几人的公司发展到500多人的中型企业。但从2003年起，企业似乎发展停滞不前了，董事长为了挽救局面，换掉了总经理，自己兼任总经理，同时给自己的中层员工工资普遍长了30％－50％，在湖北地区属于中高收入，员工的工资也长了20％左右。其次，加大企业的学习 ，让员工的管理理论水平有所提高。

但奇怪的是员工更加不满意了，在做一次满意度调查问卷，“你是否愿意继续留在公司任职？”回答“不愿意的高达30％，无所谓的在45％。高层、中层和基层员工都表示出对企业的不满：

高层主要不满是工作太累，什么事情都要亲自做，很多权利都没有下放；

中层的不满主要表现在认为企业发展缓慢，高层把中层的工作都做了，自己有理论却缺乏实践，在消耗一生最宝贵的年华；

基层不满表现在企业没有发展，没有工作肯定，自己不知每日 做的什么标准上级是满意的。

董事长现在处在非常矛盾之中，花了钱却没有达到激励效果。那么去年的激励方式哪里出问题了？如何设计企业未来的激励机制，才能提高企业所有员工的积极性呢？此时， 人力资源 部需要对去年的激励制度进行一次大盘点。

这个案例具有一定的普遍性，为了回答案例的问题，笔者将从年终激励如何盘点，未来激励体制如何设计进行阐述。

如何进行年终激励盘点

盘点的要素

激励机制是在企业系统中，企业与激励客体之间相互作用的方式。激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的 人力资源管理 理论。激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与激励客体相互作用的方式。激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。由此年终激励盘点的要素如下：

要素一：现有的激励机制设计的直接目的是否为了调动激励客体的积极性，最终的目的是否为了实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致。这一点是激励的最基本原则，人力资源部要仔细梳理和分析去年实施的激励目的与 企业战略 关系，调整激励的方向和力度。比如上述案例的分权激励应该成为企业激励的要点，一年的激励失败的原因就在于激励手段和主要方式与企业的发展目标有差异。

要素二：判断现有的激励机制的出发点是满足激励客体个人需要。设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。在企业中，不但高层、中层、基层的激励要素不一样，即使是同是中层员工的激励要素也是不一样的。例如财务部部长希望年终激励是很多奖金，这样可给自己的小孩上大学做好准备，而战略部部长的希望可能是到分子公司锻炼。因此，对于核心员工激励要从员工的实际需要出发才能起到最佳的激励效果。

要素三：判断现有的激励机制的核心行为规范和分配制度是否与对企业有效。行为规范将激励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来，即达到特定的企业目标（即 绩效 标准）将会得到相应的奖酬。由此，要通过设计问卷和调查去年的工作记录，盘点目前的激励中的行为规范是否起到了作用，目前的分配机制是否起到积极的效果。

要素四：盘点目前激励机制运行的最佳效果是否是在较低成本的条件下达到激励效果最佳，即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标，使激励客体个人利益和企业利益达到一致，这点可以参照标竿企业或其他企业的数据得出。

盘点方法

当然，除了要把握年终激励盘点要素之外，还要掌握年终激励盘点的方法。目前年终进行盘点的方法有很多，现在介绍几种比较实用和快捷的。

考核结果应用法：即通过对员工去年考核结果的分析，阶段性评价，判断目前的激励制度的期望值与员工的实际工作成果的差异，分析目前激励制度存在的问题。

问卷调研法，即通过问卷的形式，调查出目前员工的内在需求和企业激励之间的差异，对于企业的核心人才，不但要采用问卷方式，还要辅以面谈，以求对激励的针对性，可操作性，成本最低性。

经验交流法，即参加人力资源组织的各类经验交流会，捕捉对企业有益的信息，不断完善本企业的激励制度。

通过以上的激励盘点，人力资源部已经知道的去年的激励不足之处，在此基础之上就可以开展激励机制方案的设计了。

激励设计方法

加入企业来的员工有个人的目标，不同人的目标是不相同的，激励机制就是要使个人在追求自己目标的同时，实现企业的目标，为此，必须将企业目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。那么，企业目标又是什么？又从哪里来呢？答案是，企业目标来源于战略，企业目标本身就是战略的有机组成部分，没有战略，就没有科学的企业目标，没有战略有企业目标是误导员工的企业目标。所以，战略是企业目标的基础，从而也是激励机制设计的前提、战略是选择奖酬资源组合的标准。对高层、中层、基层应采用不以提高企业激励效用。

高层激励方法

美国前150家大公司总裁的报酬构成的分析表明，在总裁的总报酬中，48％为股票期权，其他股票报酬形式占11％，业绩奖金占23％，基本工资占18％。

经营者不仅指企业的一把手，同时包括企业的其他高层管理团队，他们负责企业的战略制定和全面的 战略管理 。他们工作好坏对一个企业的成败有着直接和最大影响，因此，也对企业价值的变化有着直接和最大影响。由此，对于企业的高层激励设计一定要与企业的发展紧密的联系在一起。在工资中加大股权，期权，业绩奖的比例。

在前面案例中A企业适度采用的股权激励，使企业高层有一定的凝聚力，但由于董事长放权不够，其他高层对战略的贡献很少，平常做的多时中层的工作，企业发展缓慢，自身股权利益受到企业发展制约没有体现，故积极性受挫。

中层激励方法

企业中的管理者与普通员工的需要相比，他们的需要更倾向于高层次。麦克利兰的需要成就理论指出，管理者的需要包括权力需要和成就需要；从双因素理论出发，他们需要更加倾向于从工作本身得到满足。所以，在对中层管理者的激励机制设计时，必须考虑管理需要的上述特征。

- 适当满足管理者的权力需要：针对管理者的权力需要，经营者对管理者要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。高明的上级主管应该能够培养出下级的一种适度感，从而知道在何种情况下应大胆地采取行动而不必向上级汇报和请示；在何种情况下则必须谨慎从事，主动与上级进行沟通协调。

- 满足管理者的晋升需要：晋升对管理者来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为，晋升意味着得到了认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会，

- 确定合理的经济报酬结构：管理者的报酬一般可以由五个方面组成，基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；一般员工的福利；管理者的特别福利。不同的项目有不同的激励作用，要从企业的具体情况出发，合理组合上述项目，确定最适宜的报酬结构。

上面A企业案例的中层管理者不满的主要来源就是高层过度集权，企业发展缓慢，中层看不到晋升的希望。

基层激励方法

由于管理者与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。在美国工业界的一次调查中，要求管理者按自己对员工各种需要的理解，对10种需要进行排序，然后再与员工们对自己的实际需要进行排序，结果两者之间出入很大。

一般来说，对普通员工来说，最常用的几种激励方式如下：

金钱：金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。

认可和赞赏：认可和赞赏有时可以成为比金钱更具激励作用的激励方式。认可和赞赏可以采取多种方式，如最佳员工称号、证书授予一定的特权、对好人好事进行宣传报导、带薪休假、享有一定的自由等

员工持股：许多公司的实践证明，一旦员工变成所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作，基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。提供个人发展和晋升机会：这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。例如，对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等条件；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、 薪酬 待遇和权利。这样，技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到了相应的晋升，而不必成为管理者。

管理者确定激励方式时，要确信激励方式对获得者是有价值的。为了满足不同员工对激励内容的不同要求，管理者可列出奖励的项目，由员工自己选择。由于A公司由于对员工的激励方式单一，缺乏认可，对员工的激励因素缺乏实际调查也是造成目前激励效果不佳的主要原因之一。

结合设计企业激励机制的分析，现在我们对A企业做一个诊断小节。A企业激励方式盘点结果：

A企业首先应该明确自己的发展战略，在战略的指导下，明确公司激励的方向，合理的制定企业的薪酬、激励，考核等管理制度；

其次，有针对性的加强对中层、高层授权、监督、领导的学习 ，加强员工的实际操作水平。

最后，逐步建立起与 企业文化 相适应的激励氛围，针对不同层次的企业员工，明确哪些激励行为具有正激励效果，那些极力活动只能起到负激励作用，促进员工行为朝着战略方向靠进。

企业通过对全年企业激励活动和行为的盘点，以科学的激励机制设计为基础，为企业的激励活动纠偏。