首先，我们对这种渠道冲突要有正确的认识。所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力，使得企业加强了对市场的争夺，几乎到了“寸土必争”地步，所以在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。
其次，应该看到不管对分销渠道如何规划和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。它一方面具有一定的促进作用，会刺激企业和原有的分销渠道去创新和变革，如能导致各分销商在竞争中优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道分销效率的提高、进一步定位差异化和互补等；另一方面，有些危险和恶性渠道冲突的确极具破坏性，甚至动摇企业整个分销网络，如为争夺顾客低级恶性竞争，窜货烂价，使得渠道整体分销利润大幅降低，受到冲击的主力分销渠道其销量大而利润低，于是要求企业加大返利和促销等经济补偿，或者逼迫企业退出与其冲突的分销渠道，甚至干脆停止销售企业的产品，导致企业成为冲突的最大受害者，陷入极为被动的局面等。
第三，目前企业普遍面临的新兴渠道与传统渠道冲突有着深刻的社会经济背景和多种复杂原因。由于各类分销渠道发展不平衡，又同处于一个竞争激烈的区域市场，必然会产生渠道的优胜劣汰，这是产业演进的必然规律。同时各类分销渠道的愿景目标、经营特点和市场定位不同，导致其价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，但大多数企业多渠道市场运作管理经验不足，无法及时进行针对性和差异化的管理策略调整，从而导致冲突，主要原因如下：
1.企业在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突。
2.市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时渠道的日常维护简单粗放等。
3.尽管企业对不同渠道的销售政策不同，对有些个别渠道进行倾斜，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解。
4.本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同（一般对大型连锁零售终端掌控力较弱，而对规模较小的传统零售终端掌控力较强），再加上对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力和达成理念认同和建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，结果导致渠道成员在各自短期利益的驱动下各自为政，引发恶性渠道冲突。
所以传统渠道与新兴渠道之间冲突的原因是多方面和多层次的，企业必须明确其长期的渠道选择战略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操作等不同层次上，设计和实施标本兼治的系统方案。
首先，新兴渠道其分销规模大、效率高和影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，企业必须积极进入，及早占位，赢得未来市场竞争的渠道优势。另一方面也应充分认识到此类渠道交易条件苛刻、维护难度大，企业对其掌控力度弱；同时新兴渠道对国内二、三级市场和一些细分市场覆盖能力有限，还仅仅是辅助性渠道。所以如果一味依赖那些大型新兴分销渠道，不仅降低了目前的分销主渠道——传统渠道的忠诚度，导致短期销售业绩下降，而且容易导致企业受制于分销渠道，逐渐沦落为简单的OEM制造商，在未来失去战略主动性和应有的产业位势。
其次，传统分销渠道目前还是大多数企业的主渠道，尤其在二、三级市场上相当长的历史时期内仍然会占有主导地位，同时企业容易获得较大的渠道掌控力。但企业必须清醒地认识到传统渠道的弱点：规模实力有限，市场开拓维护能力低；经营管理水平落后，分销效率低；客户增值服务功能弱；成分复杂，协调维护管理成本高等等，必然会在未来的竞争中处于相对弱势，企业在嫁接利用的同时，必须积极引导和帮助其提高分销效率和改善增值服务功能。
所以，国内企业在解决新兴渠道与传统渠道冲突的可能战略在于：
1、在核心市场上以积极嫁接和进入新兴渠道为主，一方面加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力；同时以传统渠道为辅，覆盖某些差异化细分市场和深入社区营销等，不仅可以提高核心市场的占有率，还在一定程度上可以制衡某些大型新兴渠道。
2、在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业应当积极导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段，以提高整体的分销效率和增值服务功能，增强与新兴渠道的竞争力，同时又能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
3、对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。（具体营销策略的动态组合的运作详见前一期发表的拙文《市场策略的动态组合》）。
在具体的运作管理层面，我们认为企业应当注意以下要点：
1、加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道之间的动态和信息，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患，及时识别真正具有破坏性的恶性冲突，相应地调整渠道管理的策略和方法，在冲突未发生之前予以控制，防患于未然。
2、渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性、控制性和发展性的原则来选择分销渠道，保持企业对分销渠道的合理掌控和管理，具体参见前期发表的拙文《深度营销渠道管理原则》）。
3、在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动，如对核心市场上原有的代理性批发商，可以发育其物流配送的功能、市场管理、卖场维护和售后服务等功能，在为企业进入大型新兴渠道提供区域性的综合支持，这样可以提高企业对新兴渠道的支持和服务水平（交易结算仍由企业与大型零售渠道直接完成），同时可以促进原有代理商的管理水平和服务功能的改善，提高其忠诚度，平息冲突。
4、对于在统一区域市场内的必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供不的各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突。如进行产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品，或进行品牌分流 ，实现多品牌组合等。
5、根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，比如可以给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的分销商回扣优惠，或者依照分销商的服务价值调整其经销企业产品的利润和提供其他综合支持，平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。
6、在核心市场上，越来越多的将会是新兴分销渠道对传统渠道的冲击，传统的零散型零售终端由于规模小、服务功能弱和管理经营不善等原因，导致丧失竞争力，这是一种行业演进的必然。企业应评估他们的必要性和可发展性，以决定是给予有力的支持，引导和帮助其进行合理的差异化（如基于特定细分市场而提高特色经营或社区营销与服务等）；还是应制定过渡战略，逐步减少投入和支持，适时退出，同时加大对其他渠道的投入来替代其作用。
7、加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协同，消除误会和对抗。有时新兴渠道表面上看去像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。如耐克公司自己创办了新兴的耐克连锁专卖店，这些专卖店在提高耐克产品知名度，帮助耐克控制自己的品牌形象和新产品推广等方面成绩斐然，但起初耐克刚建立这类专卖店时，那些与之竞争的传统运动用品零售商店曾群起而攻之，但后来这种新兴的渠道证明，可以帮助所有销售渠道大幅度提高销售额。
8、有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。企业应迅速加大市场投入，如增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出和扶持其对手的等强硬措施，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。如不能，则及时终止实施强硬策略，与有利的分销渠道修复关系，达成妥协，既在不得已的情况下，退出其中相对不利的渠道，以保全另一分销渠道，或者干脆重新建立一个全新的渠道在市场上分销产品，当然这可能是下策。
当然，新兴渠道和传统渠道冲突的根本解决是企业能不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道之间的合作和协同，使得渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争以得到双赢的结果。这一切取决于企业能否获得对分销渠道的主导管理地位，而这最终又取决于企业自身的规模、产品、技术、品牌、服务等综合实力和多渠道的整体规划、日常维护等管理能力。
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